איך לבנות צוות דיגיטל בלי להתחפר באשליות על חדי-קרן שלא קיימים

לפני מספר שבועות ניהלתי שיחה עם מנכ"ל סטארט אפ שמחפש להתחיל לבנות את יחידת המרקטינג שלו. הייתה לנו שיחה ערה על הפנטזיה שיש לו בראש ועל הדמות שאותה הוא מחפש כדי להוביל את הצוות להצלחה. הוא חיפש אסטרטג שגם יביא תפיסת חזון, גם יצליח להגדיר את היעדים בצורה ברורה, וגם יבנה תכנית עבודה מצוינת ויוצאת דופן. במילים אחרות, הוא חיפש חד קרן.

חייבת להזכיר לכם סצנה מסרט שהוא מאסטר פיס, "בלייד ראנר" עם הריסון פורד. בשלב מסוים בסרט מביאים אותנו לתפיסה שלא הגיוני שרפליקנט, שהוא יצור מלאכותי, יחלום על חד קרן, מאחר וחד קרן הוא יצור פנטסטי שלא ידוע לנו אם הוא בכלל קיים במציאות. אם הרפליקנט חולם על חד קרן, האם זה אומר שהוא הצליח לפתח יכולות אנושיות ולדמיין דברים שלא לימדו אותו? ומה זה אומר לגבי בינה מלאכותית? אשאיר את זה למאמר בתחום אחר, ואנצל את הסרט המופתי של רידלי סקוט רק כדי לתקף את העובדה שחדי קרן אינם קיימים באמת.

בואו נניח כי אותו מנכ"ל מצא את ה"חד קרן" שלו. כאשר אותו טאלנט מביא תפיסת רוחב כל כך משמעותית, הוא בוודאות יביא חולשה בצד השני של סקאלת היכולות - היכולת להוציא לפועל. מה תהיה שווה התכנית, טובה ככל שתהיה, אם לא יהיה מי שיצליח להוציא אותה לפועל?

בשנים האחרונות אנחנו שומעים ללא הרף את המילה "טאלנט". המילה משקפת בשוק התעסוקה הדיגיטלי אדם בעל יכולות על. מדובר בשילוב של כישורים, יכולת למידה מהירה מאד, תפיסה אנליטית מובנית וראייה רוחבית פנומנלית. אנחנו נוטים לחשוב שאותו הטאלנט המדובר הוא כשלעצמו המתכון להצלחה, ושאם רק נשיג אותו נקבל ערובה בטוחה להצלחה.

חשבו רגע כמה אנשים סביבכם אתם מכירים שמחזיקים ביכולות ורסטיליות שכאלה? בסוף מדובר על אולי 5% מהאוכלוסיה, וגם הם לא חפים מאתגרי ניהול. עצם התפיסה של אדם שהוא או היא מסוגלים להכל באה עם הרבה מחירים שמורכב לנהל ולשמר אותם.

אבל הבעיה רחבה בהרבה. נסו לרפרף על מודעות דרושים לניהול דיגיטל והמחשבה הראשונה שתעלה בראשכם היא שמי שניסחו את הדרישות במודעות פשוט אינם מחוברים למה שקורה באמת בעולם השיווק המודרני (DEM, כמחווה לקבוצת הפייסבוק של הערוץ הזה). גם למשרות ביניים, אפילו הזוטרות ביותר, הדרישות אינן מציאותיות. אין יצורים כאלה, שיודעים היטב לעשות כל כך הרבה. אז למה לבוא מראש עם ציפיות שיתסכלו את כל הצדדים?

אם המועמד יאדיר את עצמו בראיון ובפועל יתברר שחסרות לו לא מעט מהתכונות שרציתם, המעסיק יפסיד זמן, משאבים, וכסף. גם המועמד יסבול כאן, כי מד לחץ הדם אצל אלו שחוששים שאינם עומדים בציפיות יכול בקלות להרים את המסך ב"הכוכב הבא".

אם רק מעטים ישיבו למודעה, וגם הם לא יתאימו לאופי של הארגון, לשכר המוצע וכו' - אז שוב בזבזנו משאבים; ואם, כמו שקורה לא אחת, המועמד.ת באמת סבור.ה שיש לו את כל הכישורים הנדרשים אבל בפועל הביצועים בינוניים ומטה, אזי... טוב, הבנתם לאן זה הולך.

הבעיה היא שאנחנו, כמעסיקים וכמנהלים, מחפשים אידאה שלא קיימת, וזה "דופק" את הביזנס, כמו גם את הזמן והמשאבים שלנו, ואת היכולת שלנו לעמוד ביעדים כבר במסגרת החציון הזה.
אבל יש דרך לצאת מהאשליה על חדי קרן.

בסופו של יום, הדרך להגיע להישגים אמיתיים בזירת הדיגיטל מורכבת מכמה פרמטרים:

• בניית צוות עם יכולות מגוונות ומשלימות
• יכולת שימור הצוות לאורך זמן
• שימור הידע המצטבר של הצוות ושל הארגון
• יכולת הוצאה לפועל

הרבה יותר קל לבנות צוות כאשר כל אחד מביא את העוצמה שלו. מתוך תפיסת "השלם גדול יותר מסך חלקיו", חברי הצוות מחפים זה על זה בכך שהם מוציאים מכל אחד את חוזקותיו ומושכים זה את זה למעלה. המכונה הזו, כאשר היא פועלת תחת אותם הערכים וחיבור ליעד המשותף, יכולה להזיז הרים.

איך עושים את זה? מתחילים מלהגדיר צרכים, ואז עוברים דרך תכונות האופי שבונות כל צורך. לשם הדוגמא, נניח שאנחנו מחפשים יכולות ניתוח מעמיקות. בשביל זה אנחנו נצטרך מישהו בעל יכולות אנליטיות וטכניות, ולצידו מישהו שיביא חשיבה יצירתית מחוץ לקופסא. רק השילוב בין השניים ישלים את התמונה באופן שיכסה את כל צרכי היחידה.

העולם הדיגיטלי הוא כנראה בין הראשונים שהתחילו להעסיק עובדים ללא ניסיון. זה קרה פשוט כי לא היתה ברירה. התעשייה הייתה בחיתוליה ולא היה כח אדם מוכשר מספיק שניתן היה להעסיק אותו. כל חברה מצאה את הדרך והאופן שבו היא מכשירה את עובדיה. האתגר הזה עולה לחברות המון כסף בשנה הראשונה, אך את פירות ההשקעה הן קוטפת לרוב רק לאחר שנה בתפקיד.

בחברות שלא מצליחות לשמר את כח האדם שלהן, ערך ההשקעה הזו יורד לטמיון, וכך יוצא שגם שילמת שכר מתחיל לעובד, גם הענקת לו ידע ששווה קריירה של חיים שלמים, וגם לא החזרת את ההשקעה. יכולת שימור העובדים בחברות ובמחלקות דיגיטליות היא קריטית כי אין פקטור משמעותי יותר מזמן - גם בלמידה וגם בהעמקת היכולות.

בהמשך ישיר לסעיף הקודם, שימור ידע והיכולת להעביר אותו בין העובדים הקיימים או המתחלפים של המחלקה הוא הבסיס לשמירה על איכות התוצר. מאחר והידע עובר מעובד אחד למשנהו, ומכיוון שהתחום מתקדם ומתפתח כל הזמן, מאוד קשה לבסס מערכת משומנת שתדע לשמור ולהגן על הידע של החברה והמחלקות בתוכה. שימור ידע קורה, לתפיסתי, רק כאשר תהליכי הלמידה בארגון כוללים בתוכם את המחשבה על שימור הידע, והוא הופך להיות חלק בלתי נפרד מהלמידה.

חשבו איך אתם בונים תהליכי לימוד וחפיפה שיש בתוכם חשיבה אסטרטגית קדימה. מומלץ לקחת בחשבון לא רק איפה תהיו עוד שנה, שנתיים, שלוש, אלא איך אתם מגינים על הידע של החברה גם כשהעובדים מתחלפים, מתוך הבנה שהידע של החברה הוא בעצם הכוח שלה.

בהמשך לדוגמא הראשונה, למחלקות ולחברות אין קיום בלי היכולת לזוז ולנוע קדימה. לא משנה כמה תצליחו להביא את המוחות הכי גדולים לעבוד אצלכם, בלי תנועה קדימה, חופש מחשבה והכי חשוב, היכולת לטעות ולתקן, אין הצלחות.

זה נכון לכל מחלקה בכל ורטיקל אך במיוחד לדיגיטל, שהיא הזירה הכי משתנה שיש. בסופו של יום, יכולת המנהל.ת להוציא לפועל החלטות, ולתקן ולשנות אותן במידת הצורך, היא המנוע המרכזי של כל ארגון. מחלקות וצוותים דיגיטליים חייבים את גלגל התנופה הזה כדי לשמור על שריר הלמידה, החדשנות והביקורת המקצועית העצמית.


הילה כהנא היא מנכ"לית JOIN וסמנכ"לית הון אנושי בקבוצת קיי לוגי'ק.