וואלה!
וואלה!
וואלה!
וואלה!

וואלה! האתר המוביל בישראל - עדכונים מסביב לשעון

שוק העבודה בעידן הפוסט קורונה - תובנות של מנהל גיוס בהייטק

איתמר גולדפלד

עודכן לאחרונה: 7.8.2022 / 9:48

משבר הקורונה שיבש את שוק העבודה בצורה דרמטית, אבל חלק מהשינויים לא החזיקו מים כפי שצפו המומחים. שנתיים אחרי, חזרנו לבחון מחדש את המודלים החדשים שנכנסו לחיינו, ועד כמה הם באמת משמעותיים לחייהם של עובדים, מנהלים ומגייסים

השיח הכי מעניין ומקצועי. Unsplash
השיח הכי מעניין ומקצועי/Unsplash

בעיצומו של משבר הקורונה, היה נדמה שיש כאן הזדמנות גדולה לשבור את כל מה שחשבנו עד היום לגבי סדר יום בעבודה, ומה שהיה - כבר לא יהיה. בהתאמה, ראינו כל מיני גורמים, מומחים יותר או פחות, יוצאים בהצהרות דרמטיות כל כך ששוק העבודה השתנה, ושארגונים חייבים להסתגל אם הם רוצים למצוא עובדים טובים.

ראינו גם יתרונות גדולים והזדמנויות חסרות תקדים כמו ההאטה בטירוף נדל"ן המשרדים, שבתקווה יקל על גם על משבר הדיור בגוש דן, הקלה בפקקים וזיהום הסביבה, ויותר מהכל, הסרת המגבלה הגיאוגרפית כתנאי להעסקת עובדים. האחרונה גם איפשרה לעובדים את החופש לבחור היכן הם רוצים לגור, וגם פתחה אפשרויות בפני אלפי מועמדים שעד היום לא היו רלוונטים מפאת המרחק. שני הדברים הללו משמעותיים מאוד לעניין רווחת העובדים, שביעות הרצון הכללית שלהם, ומידת ההקרבה שהם צריכים לעשות כדי לזכות במשרה שרצו.

האבולוציה של עולם העבודה

בתחילת הקורונה, כאשר עברנו כולנו לעבוד מהבית, האתגר המרכזי היה גיוס עובדים ואונבורדינג. בעודי מגייס עובדים חדשים, נאבקתי בשאלה כיצד יוכל העובד החדש, שלא מכיר את התרבות הארגונית ולא מרגיש את אותן תחושות של חיבור שכבר קיימות בקרב הצוות הוותיק יותר, להתחבר לעשייה ולהיטמע בה, מבלי להגיע למשרד יום-יום?

אני מודה שחלק מהגיוסים שלי באותה תקופה לא היו מוצלחים, ואותם עובדים לא נטמעו בארגון בטווח הארוך. עד היום אינני יכול להגיד שפיצחתי את אתגר השייכות במודל העבודה מרחוק. יחד עם זאת, כיום אני מבין שמבחינת תהליך הגיוס, פרופיל העובד שחיפשתי, וניהול הציפיות, כל ההסתכלות שלי היתה דרך אותה פריזמה צרה של העידן שלפני המגפה. במילים אחרות, הייתי זקוק לעדכון גרסה.

כיום, שנתיים וחצי אחרי המפץ הגדול, וחצי שנה לאחר נירמול הקורונה ממגפה שמשביתה את החיים והכלכלה לעוד מחלה שצריך ללמוד לחיות איתה, ארגונים רבים חוזרים לדפוסים המוכרים של עבודה מהמשרד, בדגש על מפגשי צוות וגיבוש והחתמת כרטיסי עובדים. שוק העבודה לא בהכרח השתנה, פשוט נוספו לו אופציות נוספות.

רווחת העובדים משרתת את טובת הארגון

באופן אישי, אם בעבר הייתי בטוח שאני "איש של משרד" וחייב סביבי את הצוות והמגע האנושי על מנת ליהנות, לתפקד ולנהל בצורה מיטבית, היום, אחרי שהתנסיתי בעבודה מהבית אני יכול להעיד שהצורך הזה השתנה. הרבה יותר חשוב לי להיות גמיש עם הזמן שלי, לא לעמוד בפקקים וגם קצת שקט לא יזיק. לולא הסגרים והטלטלה של הקורונה, יתכן שלא הייתי יודע אפילו שזו אופציה בשבילי, פשוט כי אף אחד לא הציע את זה.

לשינוי שקורה עכשיו אני קורא work-life integration - היכולת של הארגון להיטמע לתוך החיים של כל אחד מהעובדים בצורה שתתאים לו, מבלי להתפשר על איכות העבודה וכמובן איכות הקשר בין העובדים.

להמחשת הרעיון, ניקח עובדת צעירה ללא ילדים, שחשוב לה שיהיה במקום העבודה גם פן חברתי חזק. עובדת כזאת תחפש ארגון שיספק לה את התנאים הפיזיים להרגיש חלק מצוות. היא תשמח להגיע כל בוקר למשרד ולפגוש את החברים, לצאת לערב גיבוש או סופ"ש בחו"ל ותעריך מאוד את הפעילויות המשותפות.

אבל כשאותה עובדת תחליט להקים משפחה, יכול להיות שהיא דווקא תעדיף עבודה מלאה מהבית, ותרצה שתהיה לה גמישות לבצע את העבודה בימים ובשעות שנוחות לה. סופ"ש גיבוש בחו"ל, גם אם הוא מלא באטרקציות ופינוקים, הוא לא בהכרח חגיגה למי שגם ככה סובל ממחסור בזמן משפחתי, ולעיתים הוא עשוי להיות מועקה של ממש. מנהלים שמעוניינים לשמור על העובדים שלהם לאורך זמן חייבים לקחת את הדברים הללו בחשבון.

זה לא אומר שכל הארגונים צריכים להשתנות, זה רק אומר שישנם אפיקי השקעה שונים שצריכים להיבחן תוך בנייה אסטרטגית של הארגון. לשאלה איזה מין עובדים הארגון רוצה למשוך אליו ומה הערכים שחשובים להם יש חשיבות מכרעת, כי זה מה שיקבע האם הארגון בכלל מסוגל לתמוך בצרכים של העובד, והאם אופי העבודה מאפשר את זה?

היערכות מחדש

ארגון שבוחר ללכת על מודל היברידי או של עבודה מלאה מרחוק חייב להשקיע משאבים כדי להבטיח שזה ייעשה באופן שתומך בארגון ולא גורע ממנו. את הכסף שנחסוך על משרדים, טיסות וגיבושים, נצטרך להשקיע ביצירת מסלולי קריירה מוגדרים, תהליכי ניטור רלוונטיים לתפוקות, מערכי תגמול תחרותיים, אמצעי שימור ואונבורדינג, שיתוף והטמעה של ידע ארגוני והרחבת האמון ההדדי בין העובד לארגון.

האתגר המרכזי הוא תחושת השייכות והמחויבות לארגון שהוא בעיקרון וירטואלי. ככל שהארגון יהיה מוטמע בחיים של העובד בצורה שמתאימה לו, כך העובד ידע להעריך ולהשקיע בחזרה בארגון. כמובן שהמימד האנושי משחק תפקיד מכריע, אבל יש הרבה דרכים אחרות ליישם אותו שלא כרוכות במפגשים יומיומיים פנים אל פנים.

היום אני עובד בחברה גלובלית עם גמישות מוחלטת בניהול שעות העבודה. אין לנו דוח שעות וגם לא כרטיס עובד. את המנהל הישיר שלי מעולם לא פגשתי. יש לנו משרדים קטנים אבל אין שום חובה או צורך להגיע אליהם, אלא אם רוצים בכך, ולי באופן אישי זה מתאים. אני מאוד נהנה מהיום יום שלי בעבודה וזה מה שחשוב. כל עוד סומכים עליי, מתגמלים אותי, אני מרגיש מאותגר ויודע שיש לי מסלול קידום, אין לי סיבה למהר חזרה למשרד. מנקודת המבט של מגייס, עברתי לחפש אנשים שעבורם זה מתאים ושרואים בכך יתרון.

לסיכום, אני חושב שההכרזות הדרמטיות על "מהפכה בשוק העבודה" התבררו כלא נכונות בהכרח. משבר הקורונה לא באמת עשה disruption לעולם התעסוקה, הוא רק הדגיש את העובדה שצרכים של עובדים זה דבר דינמי. מה שמתאים לעובד אחד לא בהכרח יתאים לאחר, ונהלי עבודה שלפני שנה תמכו בעובד ועודדו אותו עשויים בהחלט לפוג תוקף בהתאם לשלב שבו הוא נמצא בחיים. השאלה על מי אנחנו, כמנהלים או כמגייסים, בוחרים לשים את הדגש, על הארגון או על העובד?


איתמר גולדפלד מנהל את פעילות RTB HOUSE בישראל

טרם התפרסמו תגובות

הוסף תגובה חדשה

+
בשליחת תגובה אני מסכים/ה
    4
    walla_ssr_page_has_been_loaded_successfully