מודל המנכ''לות המשותפת צובר פופולריות, ומוכיח את עצמו בזמן המלחמה

מודל המנכ''לות המשותפת נשען על עיקרון "טובים השניים מין האחד", כאשר שני אנשים, ולא אחד, מנהלים יחד את החברה. הם חולקים את האחריות והסמכות שמוקנות בדרך כלל למנכ"ל אחד, ומבצעים החלטות מנכ"ל, שלרוב מתקבלות על יד אדם אחד בלבד, במשותף. גישה זו יכולה להביא מגוון רחב של פרספקטיבות ומומחיות, ולעודד תהליך קבלת החלטות הוליסטי ומאוזן יותר. עם זאת, היא גם מציגה מורכבויות מבחינת תיאום ופתרון סכסוכים. שוחחנו עם מנכ"לים משותפים של שתי חברות מצליחות כדי לשמוע כיצד המנכ"לות המשותפת מסייעת להם להוביל את החברה ואיך זה שונה ממה שעשו עד היום.

אחד היתרונות המרכזיים של מודל זה הוא השילוב של כישורים וניסיון משלימים. לדוגמה, המנכ"לים המשותפים של קבוצת יזמקו, אשר מעניקה מגוון שירותים לעסקים. שי גלאי ומשה הורוביץ עברו לתפקיד מנכ"לים משותפים לאחר שכיהנו כסמנכ''ל מכירות וסמנכ''ל כספים של הקבוצה, בהתאמה.

"הרקע השונה מאפשר לנו לגשת לבעיות מזוויות שונות, וליצור דינמיקת הנהגה מקיפה יותר," אומר גלאי. "אנחנו עובדים יחד כבר שנים, ויש בינינו הרבה הערכה והיכרות הדדית, שמאפשרות לנו לקחת את הניסיון והפרספקטיבות המגוונות שלנו ולחזק אחד את השני כאשר אנחנו מקבלים החלטות עסקיות וארגוניות בקבוצה."

גם אלי לוין וגלי לוין, מנכ"לים משותפים ב-ELPC, חברת אינטגרציה ושירותים מנוהלים בתחום ה-IT ואבטחת המידע, מציגים תמונה דומה. אלי, עם הרקע הנרחב שלו בטכנולוגיה ואבטחת מידע, וגלי, עם המומחיות שלה בפיננסים ותפעול, גילו שהכישורים המשלימים שלהם מועילים משמעותית לחברה.
"ניהול משותף מרגיש לנו טבעי מאוד," מסביר אלי לוין. "אנחנו לפעמים פועלים כמו מוח אחד שחושב באותו כיוון אבל עושה דברים בצורה שונה."

למרות הפוטנציאל למתיחות ומורכבות בקבלת החלטות, מודל המנכ"לות המשותפת גם מוביל למדדים ביצועיים מעולים. למשל, לפי חוקרי הארוורד, חברות בעלות שני מנכ''לים מייצרות בדרך כלל תוצרים פיננסיים טובים יותר מאשר אלו עם מנכ"ל יחיד. לדוגמה, חברות עם מנכ"לים משותפים השיגו תשואה שנתית ממוצעת לבעלי המניות של 9.5%, בהשוואה ל-6.9% עבור החברות במדד הרלוונטי.

בין היתר, מסבירים ביזמקו, התוצרים הטובים יותר נובעים מהעובדה שההנהלה המשותפת דורשת משני הראשים לעבוד בצורה הדדית בקבלת החלטות, תוך בקרה הדדית תמידית אשר מונעת דחייה של החלטות קשות או חשש מלהיות יצירתי מדי.

ביצועים משופרים אלו מיוחסים למנהיגות המגוונת והאחריות המשותפת המלוות את מודל המנכ"לות המשותפת. על ידי ניצול היתרונות וצמצום החולשות של כל מנהל, חברות יכולות לנווט בסביבות עסקיות מורכבות ביעילות רבה יותר.

יתרונות מודל המנכ''לות המשותפת ניכרים במיוחד במהלך תקופות משבר, כמו מגפת הקורונה או בתקופה כמו מלחמת חרבות ברזל הנוכחית. משום שמשברים בודקים את החוסן והיכולת להתאמה של כל ארגון, מודל המנכ"ל המשותף הוא יעיל במיוחד במצבים כאלה, שכן הוא מאפשר גישה מפוזרת וגמישה יותר לניהול משברים, מציג תמונה של אחדות, מעניק תחושת יציבות, ומענין יכולות בקרה פנימיות אשר מונעות מהארגון להיסחף אל תוך החלטות שמתקבלות כתוצאה מהיסטריה או פחד. ביזמקו, שי ומשה מצאו כי הניהול המשותף שלהם משרה ביטחון ויציבות בקבוצה.

"העובדה ששני אנשים מקבלים את ההחלטות הקשות בתקופת משבר מרגיעה את המנהלים, העובדים והלקוחות," מציין משה הורוביץ. "הניהול המשותף דורש אמון הדדי ואת היכולת להתפשר, מונע קבלת החלטות נמהרות ומעודד סביבה יצירתית יותר."

באופן דומה, המנכ"לים המשותפים של ELPC ניצלו את הנהגתם הכפולה כדי להתמודד עם המשכיות עסקית ותמיכה קהילתית במהלך משברים. "בזמנים בלתי שגרתיים כמו מגפת הקורונה או המלחמה האחרונה, המודל המשותף שלנו מאפשר לנו לעסוק במשימות שאינן בהכרח עסקיות, כמו תרומה לקהילה ופיתוח תהליכי חוסן פנימיים," מסבירה גלי לוין. "חלוקת הפוקוס הזו מאפשרת לאחד מאיתנו לשמור על הפעילות העסקית בעוד השני מתמודד עם האתגרים המתעוררים. ככה, גם בזמנים מורכבים, אנחנו יכולים להמשיך לתת מענה מהיר ומדויק לצרכי העובדים ולפתח תהליכי רווחה ותרומה מותאמים לנסיבות התקופה."

למרות היתרונות הרבים של מודל המנכ"לות המשותף, הוא מציג גם אתגרים ייחודיים, כאשר אחד המכשולים המרכזיים הוא הפוטנציאל לחילוקי דעות בין המנכ"לים המשותפים. פרספקטיבות וסגנונות קבלת החלטות שונים יכולים להוביל לקונפליקטים, אשר אם לא מנוהלים נכון, יכולים לפגוע ביעילות צוות ההנהלה.

אולם, אפשר לפתח אסטרטגיות למיתון אתגרים אלו. "אנחנו פותרים את האתגרים שלנו עם הרבה פתיחות והקשבה, שמים את האגו בצד ומנהלים דיונים אמיתיים," טוען אלי לוין. "לעיתים קרובות אנו מערבים את ההנהלה הבינונית בדיונים שלנו כדי לאסוף דעות מקצועיות נוספות לפני קבלת החלטות. גישה כוללת זו מבטיחה שההחלטות שלנו הן מושכלות ומאוזנות."

גם ביזמקו מאמצים גישה דומה. "תקשורת פתוחה והערכה הדדית הם מרכיבים קריטיים להצלחת המנכ''לות המשותפת," אומר הורוביץ. "אנחנו תמיד מצליחים להגיע לפשרות והסכמים דרך תקשורת נעימה ומנומקת. גם כשזה נראה קשה, היכולת שלנו לדון ולהבין את נקודות המבט אחד של השני מובילה לקבלת החלטות יעילה, ואנחנו תמיד מוצאים פתרון", הם מסכמים.