תחשבו כמה תהפוכות עבר המרחב הדיגיטלי שלנו בחמש שנים. עבודה מרחוק, ישיבות מקוונות, וכלים כמו ChatGPT שינו לחלוטין את חיינו ועומדים להמציא מחדש תהליכים עסקיים פנימיים, כמו גם את צורת התמיכה ושירות הלקוחות.
ובכל זאת, מסקר פנימי שערכנו ב-BDO עולה כי בכל הזמן הזה, רק מחצית מהחברות בישראל גיבשו אסטרטגיה דיגיטלית, ורק 36% עשו כן בשנתיים האחרונות. השאיפה העיקרית שלהן, לפי הסקר, הייתה צמצום הוצאות ושיפור במיצוב ובמכירות. יתרונות דרמטיים אחרים של הדיגיטל - הגברת חוסן ורציפות עסקית, צמצום התחרות העסקית, צמצום התלות בשוק המקומי והגברת יזמות וחדשנות - כמעט שלא נזכרו.
למה כל זה חשוב? כי בלי תכנית סדורה, שמגדירה מטרות ואבני דרך ומתווה את מפת ההשקעות, אנחנו עובדים טלאי על טלאי, מחמיצים תמורות ומגמות, ועלולים לשמוט יתרונות תחרותיים והזדמנות להתייעלות. סביר גם שנבלבל בין עיקר לטפל ונוציא הרבה מדי על פחות מדי, במנותק מ-ROI.
מאיפה מתחילים
בנייה נכונה של אסטרטגיה דיגיטלית טכנולוגית מתחילה בתהליך עומק של בחינה, הכוונה ותכנון. בלהבין מה חשוב עבורנו ועבור הלקוחות שלנו מתוך מה שיש למרחב הדיגיטלי להציע. זה כולל יכולות פנים ארגוניות - דינמיוּת, אוטומציה, פתיחוּת וקישוריות (שת"פ עם גורמים חיצוניים), עבודה מרחוק; ויכולות שמופנות החוצה - זמינות, שירות עצמי, ריבוי ערוצים ועוד. איפה נשים את השקל הנוסף? אין כאן פתרונות בית ספר, וכל ארגון יבחר את התיעדוף והיתרון היחסי.
מן הסתם, זה קשור גם בענף: ריבוי ערוצים, למשל, הוא מרכיב קריטי בקמעונאות ובמסחר, איסוף וניתוח נתונים - בטלקום, ואילו שירות עצמי נגיש ("פעולות בקליק") עומד כיום במוקד פרויקטי חדשנות רבים בבריאות ובבנקאות. חשוב רק שלא נתחיל מהסוף. כי גם שדרוג של האזור האישי, או קישוריוּת אפקטיבית בין ה-CRM, פלטפורמת ה-AI ומסד הנתונים, צריכים להתכתב עם מטרות-על ויעדים.
מהרצוי למצוי
בשלב הבא נבדוק את הבשלות הדיגיטלית של הארגון בשלוש קטגוריות: טכנולוגית, ארגונית ותהליכית. מודל כזה, וממש בכימות מספרי, יסייע לזהות נקודות תורפה ולתעדף מאמצים ומשאבים.
בין השאלות שנרצה לברר: מהם פרופילי הלקוח העיקריים, לְמה הם מצפים מאיתנו, ומה יבדל אותנו? האם יש עוגנים שלא נוכל לשנות, כמו מערכות ליבה? מהי רמת האינטגרציה בין המערכות לערוצים הדיגיטליים? כיצד ניתן להעשיר את הדאטה? מה כדאי ליישם בבית ומה ב-Outsource? מהו התמהיל הנכון בין Quick wins ובין השקעה בתשתיות? ומהי תקרת הזכוכית הכספית והארגונית שלנו.
מגדל בן חמש קומות
בגיבוש התוכנית נזכור כלל ברזל: תהליכים דיגיטליים, וטכנולוגיה בכלל, הם לא המטרה. הם בסך הכול אמצעים, Enablers להשתפרות ולהשגת יעדים. לכן, תמיד נתחיל בקומה העליונה של בעלי העניין - לקוחות, עובדים, ספקים, שותפים, ומה עושים המתחרים. משם נצלול מטה: ערוצים ונכסים דיגיטליים (אתרים, אפליקציות, סניפים), יישומים למיניהם (מערכות ליבה, שירות או מטה), הדאטה שמניע את המערכות (Data Lakes, כלי ניתוח ותחקור) והתשתיות שבקומת הבסיס (משאבי עיבוד ואחסון, רשתות תקשורת, אבטחת מידע).
בכל קומה נתייחס הן לתהליכים העסקיים והן לתרבות הארגונית. ומה שיפה, אבל גם מאתגר, הוא שהמחיצות שהפרידו פעם בין הפונקציות השונות בארגון - דיגיטל מול מערכות, למשל - הולכות ומיטשטשות תחת המכנה המשותף של חוויית הלקוח. הרצונות והטעמים שלו יכתיבו איך ומתי נתַקשר, ואם נגדיל או נקטין בזמן אמת את צריכת הענן. את המטרות האלו בדיוק אמורה לשרת הטכנולוגיה.
לא על ה-IT לבדו
לגיבוש האסטרטגיה נגדיר מוביל, Owner. אבל צריך לזכור שמדובר באירוע הוליסטי וחוצה ארגון - ולא, כמו שנוטים בטעות לחשוב, עניין מחלקתי של ה-IT או ה-BizDev. זה יכול לקחת חודשיים בארגון קטן-בינוני, או כפול מזה בקורפורייט גדול. כך או כך, המוצר הסופי, שנוח להציג בקנבס, גאנט או כטוב בעיניכם, הוא תוכנית תלת שנתית סדורה, מאושרת על ידי ההנהלה, שממפה את ההשקעות הטכנולוגיות ושכל סעיף בה מכמת את העלות והתועלת.
רואים רחוק, רואים שקוף
בקצב האקספוננציאלי שבו מתפתחים הטכנולוגיות והשווקים, המחיר של "התגלגלות" בלי לעצור רגע ולתכנן, בלי להרים את הראש מעל המים והמשימות השוטפות, יהפוך בקרוב לבלתי נסבל. בנקודת הזמן הנוכחית, בפתחה של 2025, ארגון שיחשוב רחוק יכפיל את כושר השרידות. וזו כבר אקסיומה: כשיודעים לאן רוצים להגיע - ואפילו כמה זה יעלה - מגדילים מראש את הסיכוי שזה גם יקרה.
יעל קנדר Head of BDO Digital ואייל אורגד שותף ו-Head of Technology Consulting.