שאלת מיליון הדולר, בעידן של מחסור בהון אנושי איכותי, היא כיצד למשוך טאלנטים דווקא לארגונכם, וכיצד לשמר אותם לאורך זמן. מעל לעשור קיימת סוגיית העבודה מהבית, כמוצר אטרקטיבי לדורות הצעירים, המונעים מערכים סביבתיים, Work-Life Balance גמישות וחופש בחירה, אולם הדעות לגביה, במיוחד בין מנהלים לעובדים, עדיין חלוקות. אז לאן מועדות פניה של העבודה מרחוק? מה ההשלכות ארוכות הטווח שחשוב לקחת בחשבון? מה תפקידם של משאבי אנוש בהובלת ובקרת הנושא, ומה נדרש מהמנהלים? איילת פדה גולדשטיין, פסיכולוגית ויועצת ארגונית, סוקרת מה השתנה בתחום ומה באמת קורה בארגונים.
חסרונות העבודה מהבית
לאחרונה אנו עדים למחירים ארוכי הטווח של העבודה מהבית ומסתמנת מגמה של החזרת עטרה ליושנה. בין המחירים, בפרט כשמדובר במשרה מלאה מהבית, או כאשר התהליך אינו מנוהל נכון: פגיעה בשייכות הארגונית, עליה בתחושת הבדידות וירידה ביצירתיות שבסיעור מוחות קבוצתי, פריצת הגבולות בין בית לעבודה, קושי למדוד תפוקות ולשמר את הידע בארגון ועד לתופעה של עובדים המתפרנסים משתי משרות במקביל בבית ללא שיתוף המעסיקים (נפוצה בעיקר בקרב עובדי טכנולוגיה בהודו אך עלולה להתרחב), במקביל לפרנויית הפרודוקטיביות של מנהלים.
לאור כך, חברות רבות ובהן ענקיות הטק מתאמצות להחזיר את הצוותים למשרדים - תהליך שמתחיל בהמלצות והדגשת תועלת היצירתיות במפגשי עמיתים, ועד להקשחת הגישה למרות התנגדות העובדים. יש הטוענים כי האיזון המנצח הוא 2-3 ימים במשרד, ויש הגורסים כי זהו רק שלב, בדרך לחיסול הפורמט.
בעוד שארגונים בעולם ממשיכים להתחבט בשאלה האם וכמה נכון לאפשר עבודה היברידית לעובדים, אצלנו בישראל, תקופת המלחמה גרמה לחברות רבות להעריך מחדש את התשתיות שיצרו בקורונה, שאיפשרו לצוותים להתנהל מרחוק בקלות יחסית, ולשמור על תחושת המוגנות האישית והמשפחתית שבעבודה מהבית, כמו גם להוריד סטרס בתקופה לחוצה מתמיד.
היתרונות הרבים של עבודה מהבית
העבודה מהבית היא בעלת תרומה חשובה למניעת שחיקה. יום או יומיים פחות של פקקים, לחץ הזמן ביציאה אל העבודה ובחזור ממנה, היכולת לעבוד בסביבה נינוחה ונעימה שבשליטתי, להפחיד רעשים ובפרט אלו שב-Open space, לאפשר עבודה רציפה עם פחות הפרעות ("מדיניות הדלת הפרוצה"), מינון לחצי הפוליטיקה הארגונית והיכולת לשלב ביתר קלות פעילות ספורטיבית או הפסקת צהרים עם המשפחה - כל אלה חשובים למניעת שחיקה, שהיא למעשה מחלה מוכרת הפוגעת בבריאות ובפרודוקטיביות העובד.
כדי למנוע גורמי סטרס, חלופיים הקשורים לעבודה מהבית, כגון הצורך בהסתרה (אם צריך לצאת לסידור אישי), משברי אמון עם המעסיק ומתחים בבית, חשוב שיהיה תיאום ציפיות ברור ומתוקשר עם כל הנוגעים לדבר. כשהחוזה הפסיכולוגי מובהר ומתוקשר, לא מצטרפים למשוואה גורמי סטרס של הסתרה ומשברי אמון.
עם ההסתגלות למצב מלחמה מתמשך, וההבנה שאנו בתקופת אי ודאות שסופה לוט בערפל, יש חברות (בעיקר הייטק שהתרבות הארגונית שלהם אג'ילית) שחיזקו את עמדת המוצא שלהם באמצעות גמישות ומהירות תגובה שעבודה היבדרידית מאפשרת. חברות אלו מכירות בכך שלמרות שהסתגלנו לתקופת מלחמה מעל לחצי שנה, לעובדים רבים עדיין יש התמודדויות של חוסן, וצורך גבוה בגמישות וחופש בחירה, ויסות לחצים וקרבה למשפחה.
לעומתן, חברות אחרות, שמרניות יותר במהותן, גם כאלו שנחשבו פורצות דרך בתחומן, בנושא שבוע עבודה גמיש (כגון קואפרטיבים או לאו-טק) דווקא חזרו לעמדת מוצא, של הצורך בשליטה והחזרת הצוותים למשרדים.
אז איך מודדים את הפרודוקטיביות של העובדים מהבית?
בצ'קמרקס משמרים עבודה היברידית 3 ימים בשבוע מהבית מאז הקורונה. אור קינר, VP HRBP, מציין כי הם עדים ליתרון תחרותי בשוק העבודה, בו מועמדים רבים נותנים עדיפות לעבודה היברידית כקריטריון לבחירת מקום העבודה הבא. הם מרגישים כי השיגו את האיזון בין היעילות בעבודה, מפגשי עמיתים והגמישות בחיי העובדים, ומשאבי האנוש בארגון אמונים על בקרת הנושא.
בכל הקשור ליעילות העבודה מהבית מסביר אור, "חלק גדול מהחברות עדיין מסתכלות על מדדים שגויים של שעות עבודה או נוכחות במשרד כמדדים של יעילות. שעות עבודה הן תשומות, לא תפוקות - יש אנשים שיעילים באופן יוצא דופן במעט שעות עבודה בבית, מול אנשים שמבלים שעות ארוכות במשרד בבהייה ביוטיוב והפסקות קפה וסיגריה ארוכות מאוד.
אנחנו מחפשים מדדים אמיתיים של תפוקות. אצל מפתחים זה יהיה כמות ה- user stories שהם משלימים בספרינט באיכות גבוהה, לבודקי תוכנה, כמות ה- test cases שהם משלימים וכו'. מדדים כאלה דורשים השקעה בבנייתם ובאיסופם, הם ספציפיים לתפקיד, ודורשים איזון בין כמה מדדים במקביל, כדי שפוקוס על מדד כמותי אחד לא יגרור ירידה במדד אחר כגון איכות העבודה. בשורה התחתונה, מדידה נכונה מאפשרת לזהות מי העובדים האפקטיביים, מבלי להסתכל ברישום השעות."
גם בעמותת מתייעלים, הסנדלר אינו הולך יחף - הם חוסכים את עיקר ההוצאות על משרדים, בכך שלמעט הרצאות פרונטאליות, כולם עובדים מהבית כבר כמעט 5 שנים ברצף. מעבר ליעדי ההתייעלות, זה מקל עליהם לעמוד ביעדי הגיוון החברתי, היות ועבודה מהבית מקלה על גיוס אמהות ועובדים מהפריפריה. ברמה החברתית נערכים ימי גיבוש אזוריים כל רבעון, ואירוע הוקרה שנתי.
"מבחינת ניהול העבודה מהבית", מספר מאור זלוצבר, מנכ"ל הקרן, "אנחנו כמעט ולא עושים שום בקרה על זמני העבודה של העובדים -בין אם לקח לעובד שעה ביום או 6 שעות ביום זה פחות מעניין אותנו. קובעים יעדים ארגוניים פר עובד (גיוס לקוחות, מתן שירות, זמינות, וכדומה.) פגישות עבודה מוגבלות לחצי שעה, לטובת האפקטיביות וכך עובדים יעילים ואפקטיביים מרוויחים וקל יותר לשמרם ואנו מאפשרים לכלל העובדים גמישות וחופש בחירה לקבוע בעצמם את לוח הזמנים שלהם".
העבודה מהבית, במינון מאוזן, כאן כדי להישאר ויש לה ערך בפרט בתקופת מלחמה, ובהמשך לדעתנו, תתרחב לכלל עולם העבודה בישראל. על כן, חברות בענפים שעדיין לא שם, יכולות לזכות ביתרון מיתוגי ותעסוקתי למול המתחרים.
מתי לא כדאי לעבוד מהבית?
ארגונים בעלי צורך באבטחת מידע ברמה גבוהה כגון ארגונים ביטחוניים או בנקים, או צורך בנוכחות פרונטאלית, למשל ארגונים תפעוליים או נותני שירות, עשויים לחשוב שעבודה מהבית או עבודה היברידית אינן בשבילם. למרות שזה מצריך אולי יותר משאבים וגמישות מחשבתית, עדיין רצוי לבחון מה בכל זאת, בפעילות הבק-אופיס או ישיבות העבודה ניתן לקיים בפורמט גמיש יותר, ולו בכדי לשמר את גמישות המערכות ויכולת התגובה המהירה במצבי חירום.
עבור ענפים אלו בפרט, שילוב יום של עבודה היברידית (מהבית) מניב תועלות של קדמה, ויסות עומסים, דרגות בחירה לבעלי התפקידים ויעילות בעבודות המצריכות ריכוז. כל אלו יהפכו ליתרון תחרותי משמעותי על המשאב האנושי. משב רוח רענן זה, בכוחו לחלחל עד למטה, גם עבור אלו העובדים משרה מלאה בארגון ויתר ממשקי הארגון.
התייעלות מפנה זמן לנושאים חשובים, שנדחקים הצידה בתרבות של כיבוי שריפות. לדוגמא, מטה של ארגון תפעולי, שמצליח להתייעל בזכות יום עבודה היברידית בשבוע, יוכל לפנות יום בשבוע להגיע לעבודה בשטח, ובכך לגשר על הפער והתסכול הגדול הקיים, שבין השטח למגדל השן. פניות של ספקים ומקבלי שירות יוכלו להיענות ביתר יעילות ושירותיות, בזכות ויסות הלחצים של נותני השירות וכך כולם מרוויחים.
שאלת האמון ביחסי עובד-מעביד
בתרבויות ארגוניות שיחסי האמון בהן מאותגרים מלכחילה, קשה יותר לאמץ מודלים היברידים. עבור ארגונים אלו - אם עבודה היברידית אינה נתפסת כאפשרות, אולי זו הזדמנות לבדק בית, וטיפול בבעיות מהשורש.
תופעות כגון משיכה לבינוניות, תחושת חוסר הוגנות במנגנוני התגמול, ותחושת חוסר יכולת השפעה, מעלות את הצורך של העובדים בפיצוי אישי, כגון בטלה סמויה המתקיימת גם נוכח האשלייה של שליטה, בעבודה במשרדים.
מחלקת משאבי האנוש בארגון היא הלב הפועם שחש את העובדים ואמון על הטמעת מדיניות ההנהלה, ובכוחו לבסס תשתיות של ניהול על פי ערכים הלכה למעשה, הגדרת תפוקות ברורות, בקרה ותגמול הוגנים ותהליכי פיתוח מנהלים המוודאים קיום מערכת משוב והערכה המניעים לשיפור מתמיד.
לאור אתגרי השנים האחרונות - קורונה, מיתון, מלחמה - ארגונים רבים שוקעים בהישרדות ובקיום תהליכי הליבה העסקיים. אבחון ממוקד וליווי של יעוץ ארגוני יכולים לסייע בחיזוק משאבי האנוש בארגון כך שיוכלו לנהל מערכה חשובה זו -לטובת היתרונות ארוכי הטווח של שילוב עבודה היברידית נכונה.
עבור העובדים, היות ועבודה מהבית אכן מעלה סוגיות אמון למול המנהל, חשוב לקיים תקשורת שוטפת, לבקש משוב ולהיות שקופים לגבי שעות עבודתכם בבית. בארגון בו אין נורמה אחידה, היות ואמון הוא תנאי יסודי והכרחי להצלחה, סביר להניח כי אלו שיגיעו לעבוד יותר מהמשרד יגדילו את סיכוייהם להתקדם בארגון על פני אלו שעובדים מהבית.
סנכרון בין עבודה לחיי משפחה
ד"ר ענת גרתי, חברת צוות פדה ומחברת הספר "Work-Family Triangle Synchronization" הגיעה למסקנה כי הדרך האפקטיבית ביותר לנהל את הממשק היא ע"י עיצוב חוזה פסיכולוגי ייעודי לכל "משולש עבודה-משפחה". משולש זה כולל את המנהל, העובד ובן הזוג של העובד.
מרבית המנהלים, מסבירה גרתי, אינם לוקחים בחשבון את ההשפעה המכרעת שיש לבני הזוג על תפוקת העובד, בין השאר דרך השפעתם על מסירותו, גמישותו ויחסו לעבודתו. עוד ממצא חשוב במחקרה הוא שלכל משולש עבודה-משפחה יש להתאים פתרון ייחודי ייעודי המתאים לצרכים ולדרישות של חבריו. המודל מציע תהליך מובנה בו שלושת בעלי העניין בונים חוזה ייעודי לניהול הממשק, המסנכרן את הדרישות והצרכים של כל אחד מהם, והוא נבדק אחת לפרקים כדי לקדם שקיפות, לתאם ציפיות ולבסס את תחושת האמון. בתהליכים מנוהלים נכונה כגון אלו, ניתן גם לקחת בחשבון שיום העבודה מהבית מאפשר מענה לצרכי הילדים ומקל בכך על העובד ומשפחתו, מתוך אמון כי הוא ידאג להשלים התפוקות בשעות אחרות לנוחיותו.
בפרט בתקופת המלחמה, הצרכים מגוונים. יש עובדים המחפשים מפלט בבועה ובהיסח הדעת שבהגעה למקום העבודה וכאלו שצריכים יותר גמישות וקרבה למשפחותיהם. לא כולם ערוכים לעבודה מהבית. אם לדוגמא, הילדים מגיעים הביתה בצהריים, ובכך מסתיים יום העבודה, כדאי למצוא פתרון מתאים יותר. לכן, פתרונות ארגוניים גורפים, כמו "עבודה מהבית בימי ראשון", לא מתאימים לכולם. והיא גם פחות מאפשרת חיסכון תקורות למעסיק, המתאפשרת בשיטת ה"כיסא החם" שבפיזור ימי העבודה במשרד.
חלק מהארגונים, בפריסה רחבה, מצאו פיתרון של עבודה מסניף קרוב לבית שמאפשר הימנעות מפקקים והפרעות מדיניות הדלת הפרוצה שביום עבודה רגיל.
שבוע עבודה מקוצר
עבור ארגונים שמתקשים בסוגיית האמון, יתכן שדווקא המעבר לשבוע עבודה מקוצר - של 4 ימי עבודה בשבוע, יהיה הדרך לפיצוח השיטה. היות ואין ציפייה לעבודה מהבית ביום החמישי, אלא נטו יום חופש , וזו המוטיבציה של העובדים ליצר ב-4 ימים תפוקות של שבוע מלא ואף יותר.
מספר חברות פורצות דרך הצטרפו בשנים האחרונות, לפיילוט הבינ"ל בישראל, ונהנו מאטרקטיביות עבור הצוותים ובגיוסים, והם מעידים על מוטיבציה גבוהה של המשתתפים, ליצר תפוקות שעולות על שבוע עבודה רגיל, בכדי להמשיך ולזכות ביום חופש אמיתי מדי שבוע. אחת המנהלות בחברה תפעולית שירותית מעידה על שביעות רצונה:
"התהליך הפך אותי ליותר ממוקדת ויעילה, למרות שתמיד נחשבתי כזו ולכן נבחרתי לאחת ממשתתפי הפיילוט. באמצע 2023 כבר סיימתי 2/3 מתוכנית העבודה שלי, והתמריץ של יום חופש בשבוע היה משאב ששום הצעה מארגון אחר לא יכלה להתחרות בו. היה שיתוף פעולה יוצא דופן גם בקרב מי שלא לקח חלק בפיילוט, בשאיפה שיצטרפו אליו בהמשך כתמריץ משותף להצלחה."
הביקורת העיקרית על קיצור שבוע העבודה, היא האתגר במדידת תפוקות, ביחוד כשמדובר בעבודת צוות ותפוקות לטווח ארוך. כמו כן קיים חשש מאפקט ההתרגלות. כל עוד קיצור שבוע העבודה הוא נושא חדשני, והצוותים מלאי מוטיבציה לשמרו, הנתונים אכן מרשימים, אך החשש שברגע שכל המשק יעבור ל-4 ימי עבודה יחול אפקט התרגלות והתפוקות ירדו, כפי שמזמן שכחנו שפעם עבודה בימי שישי הייתה חלק מהסטנדרט ברוב הענפים במשק. מלי אלקובי, נציגת התנועה הגלובלית לקיצור שבוע העבודה בישראל, ממליצה לקרוא את סיקורים שפורסמו בנושא והעידו כי בניהול נכון, גם מתום שנה-שנתיים, התפוקות נשארות גבוהות.
עבודה מהבית בראי החוק
משרד עורכי הדין פדה פלדמן גיז, מדגישים כי לא משנה מה החלופה הגמישה שתבחרו לנסות, חשוב לקחת בחשבון גם השלכות משפטיות, היות ובישראל, טרם הסדירו את חוקיות הנושא, בשונה ממדינות אחרות בעולם.
לפי שעה, קבע ביהמ"ש בתקדימים, כי ההחלטה לגבי עבודה מהבית היא זכותו הבלעדית של המעסיק ונתונה לשיקול דעתו (אלא אם הוסכם ונכתב אחרת), אך המלצתו היא שמשאבי האנוש בארגון יתעדו את העניין בחוזי ההעסקה, וישמרו על שקיפות לגבי תהליך קבלת ההחלטות, מאזן היתרונות והחסרונות שהוביל לכל החלטה, בתום לב ובשיקולים עניינים, ולקבוע נהלי עבודה ברורים, במקביל לאיזון בין ימי העבודה מהבית ומהמשרד. זאת על מנת להמשיך לקבל את קביעת המחוקק, כי העבודה מהבית היא זכותו הבלעדית של המעסיק (אלא אם סוכם אחרת), ולא להסתכן בסוגיות כגון, האם ביטול המודל ההיברידי וחיוב עובדים לשוב לעבוד מהמשרדים עשוי להיחשב כהרעה בתנאי העבודה; האם יש אפליה בהחלטה לאפשר רק לחלק מהעובדים לעבוד מהבית, וכיצד מפקחים על השעות מהבית.
מעבר לעניין החוזי-משפטי, שרצוי לעגנו גם בחוזים האישיים (כנושא שנבדק אחת לתקופה בהתאם ונתון לשינוי ושיקול המעסיק), תיאום ציפיות בין כל מנהל לחברי הצוות שלו ובדיקה ארגונית מעמיקה לגבי התשתיות האנושיות ולא רק הטכנולוגיות, יאפשרו להנות מיתרונות העבודה מרחוק.
טיפוח יחסי אמון ומעורבות של עובדים מרחוק
מחלקת משאבי האנוש והדרגים הניהוליים (בפרט ניהול הביניים), הם הגורם החשוב ביותר בניהול תהליך זה, ככל תהליך הנוגע למשאב האנושי בארגון. לכן חשוב לתת את הדעת להקצאת משאבים ויעדים ברורים עבורם, לניהול הנושא, כמו גם הכשרות ניהול ומנהיגות, שיעניקו הכלים למורכבות הכרוכה בניהול מרחוק, תיאום ציפיות ברור, מדידה לטווח הקצר והארוך, הנעת עובדים וחיזוק השייכות הארגונית לאורך זמן.
כך או כך, שם כנראה העתיד, שנסכמה בבשורה שהביאה לירון אלרוד, לחברת היעוץ בה התחילה תפקיד סמנכ"לות, לפני כשנה וחצי: "איזון בית עבודה לאחר הקורונה כבר אינו סיסמא. כשמביאים את הצוותים לעבוד מהמשרד צריכה להיות לכך סיבה טובה (כגון הכשרה או פגישות אפקטיביות במיוחד), כי ברור להם שהיעילות במשרד נפגעת". השינוי התפיסתי שיצרה, מעבודה מסורתית בה רואים את העובדים כל יום במשרד לעבודה היברידית של כיומיים בשבוע ואף יותר בהתאם לצורך, הנו רק חלק מגישה רחבה יותר של רווחת העובדים ואמון כמגה ערך. לדבריה, אם יש בעיית אמון אז צריך להיפרד, בלי קשר למיקום בו מתבצעת העבודה. רק כך ניתן לתת מענה לצרכים הייחודיים של כל עובד ועובדת, מהבית או מהמשרד.
איילת פדה גולדשטיין, פסיכולוגית, יועצת ארגונית ומנכ"לית פ.ד.ה -יעוץ ארגוני והדרכה,