בין ההון לאנושי: הנשים שמנהלות את הארגון מאחורי הקלעים

הכירו את התפקיד שמשלב חשיבה עסקית אסטרטגית עם ניהול צוותים ואנשים, טיפוח טאלנטים ובניית תרבות ארגונית. בשיחה עם וואלה, נשות ה-HRBP חושפות את מאחורי הקלעים של התפקיד בזמנים של חוסר ודאות, שינויים תכופים ותחרות גוברת על טאלנטים.

אם מנהלות HR "קלאסיות" מתמקדות בתהליכים תפעוליים כמו שכר, רווחת עובדים, גיוס ונהלים, הרי ש-HRBP הוא תפקיד אסטרטגי שממוקם בלב קבלת ההחלטות. הוא לא רק נותן שירות לעובדים או ממלא הנחיות הנהלה, אלא פועל כשותף מלא לעיצוב הדרך. הוא מלווה את ההנהלה, מכוון תהליכים ארגוניים, מזהה אתגרי עומק מבעוד מועד ומחבר בין מטרות עסקיות לבין צרכים אנושיים. במילים אחרות: לא רק 'משאבי אנוש', אלא ממש הון אנושי.

הקונטקסט הנוכחי מחדד את החשיבות של התפקיד. סקר שירות התעסוקה שפורסם לאחרונה העלה ש-75% מהמילואימניקים נפגעו כלכלית בעקבות שירותם - והציף את השבריריות של שוק העבודה הישראלי בעת חירום. באותו הזמן, חברות ממשיכות להיאבק בשחיקה, עזיבת טאלנטים ואתגרי ניהול מרחוק. בתוך הסערה הזו, ה-HRBP היא מי שמייצרת את הגשר בין היציבות הניהולית לתמיכה הרגשית, בין תרבות ארגונית מגובשת לבין יעדים עסקיים ברורים.

"אני רואה את תפקידי כמנוע צמיחה שמחבר בין הצרכים של העובדים לבין האסטרטגיה הארגונית," אומרת מעין אילוז, Global Talent Acquisition Manager ב-proteanTecs. "זה אומר לזהות מגמות מראש, להבין לעומק את היעדים של המנהלים, ולעצב יחד תהליכים ארגוניים שמקדמים לא רק תוצאות אלא גם צמיחה אישית."

גם דנה פרדו, HRBP ב-Digital Turbine, מתארת תפקיד גמיש במיוחד: "אין באמת הגדרה אחת לתפקיד הזה. אני חובשת כובע אחר כל יום - לפעמים אני מגשרת, לפעמים קואצ'רית, לפעמים פשוט מישהי שמקשיבה. בסוף, המטרה היא לגרום להכל לעבוד יחד - האנשים, התהליכים, התרבות והמבנה."

שירן קוטלר, HRBP בחברת Artlist, מצטרפת לגישה הזו ומוסיפה רובד תרבותי עמוק: "אני רואה את תפקיד ה-HRBP כגשר אסטרטגי בין הצרכים העסקיים של הארגון לבין מחזור חיי העובד - משלב הקליטה, דרך ההתפתחות המקצועית לאורך תקופת עבודתו. התפקיד דורש התאמה מתמדת לשינויים ולצרכים, תוך שמירה על סביבת עבודה מחוברת, בריאה ויעילה."

התפיסה הזו חוזרת גם אצל מירן בראונר, HRBP בחברת WSC Sports, שמתארת את התפקיד כמורכב ועתיר גוונים: "זה מגרש משחקים מקצועי. אני פוגשת כל אחת מהעובדים במחלקת ה-R&D לפחות פעמיים בשנה, מכירה את האתגרים האישיים והמקצועיים של כולם, ומגיבה לצרכים שעולים מהשטח. זה מאפשר לי לעצב תהליכים מדויקים שמתאימים גם לעובדים וגם לארגון."

העשייה השוטפת של נשות HRBP נפרשת על פני מנעד עצום של תחומים - החל מהדרכות, דרך ניהול ביצועים, ועד התמודדות עם קונפליקטים בצוותים.

שירן קוטלר מספרת: "היום-יום שלי מתחלק בין עבודה מול עובדים למול מנהלים. עם העובדים זה יכול להיות מענה לשאלות על תנאי העסקה, אבל גם ליווי במצבים רגישים. עם המנהלים אני שותפה בבניית צוותים, בקידום ופיתוח, בהטמעת תהליכים ובחשיבה קדימה."

"בדרך כלל היומן שלי מלא בפגישות עם עובדים ומנהלים", מספרת פרדו. "אחת לחצי שנה אנחנו מקיימות שיחות עם כל העובדים - כדי להבין מה עובד טוב, איפה האתגרים, ולוודא שהקול שלהם נשמע." היא מוסיפה שהרבה פעמים ההשפעה של HRBP לא ניכרת מיד: "אנחנו עושות הרבה עבודה מאחורי הקלעים, אבל כשעובד מרגיש שמישהו רואה אותו, או כשמנהל מתייעץ איתך לפני קבלת החלטה - שם קורה הקסם."

גם אצל בראונר, סדר היום מורכב מתמהיל של ייעוץ, הובלת תהליכים, ולמידה מתמדת. "אני מלווה מנהלים בהחלטות שקשורות לאנשים - מתקשורת עם עובדים ועד פיתוח קריירה. ההשפעה לא תמיד מדידה - אבל כשמדדי שביעות רצון עולים, כששיחות הופכות פתוחות יותר, וכשאחוזי העזיבה יורדים - אני יודעת שאנחנו בכיוון הנכון."

גם שני וירש, HRBP בחברת Atera, מרגישה את הדינמיקה הזו היטב. "זה להיות שותפה אסטרטגית להנהלה ולצוותים העסקיים, ולוודא שההון האנושי מקבל את המענה הנכון בכל שלב - בשגרה ובחירום. אני מלווה את יחידת ה-Revenue בחברה, שכוללת את צוותי המכירות ותמיכת הלקוחות. בתפקידי, לצד המנהלים, אני שותפה לקבלת החלטות הדורשות חשיבה הוליסטית - אנושי לצד עסקי, וכמובן, ביישום ההחלטות הנוגעות לתחומי כזרוע ביצועית".

ההשפעה במסגרת התפקיד בולטת במיוחד דווקא בתקופות של חוסר ודאות, שינוי או משבר. וירש משתפת שאחד האתגרים המשמעותיים ביותר היה עם פרוץ המלחמה: "בתוך ימים בודדים נדרשנו להתאים את עצמנו למציאות חדשה לגמרי - עובדים שגויסו למילואים, תחושת חוסר ודאות, צורך בריחוק פיזי וקרבה רגשית. בתור HR, יחד עם המנהלת שלי והמנהלים של כל יחידה, הובלנו את ניהול המשבר: עזרנו בבנייה מחדש של צוותים, חיברנו את העובדים למסר אחיד וערכי, ויזמנו פעולות התנדבות ותרומה שאיפשרו לאנשים להרגיש משמעות גם ברמה האישית."

אבל שינויים במצבת כוח האדם לא תמיד נובעים ממשבר רחב היקף ולעתים הם צעד יזום והכרחי שמגיע דווקא מבפנים. אילוז משתפת בתהליך התייעלות מורכב שניהלה: "נדרשנו לצמצם משמעותית את כוח האדם באחת הקבוצות. התהליך נעשה בליווי צמוד של המנהלים, עם בניית מבנה ארגוני חדש, תכנון חסמים אפשריים, ותוכנית תקשורת שקופה. המטרה לא הייתה רק לצמצם, אלא לוודא שמי שנשאר - מרגיש שהוא חלק מתהליך משמעותי, ושהוא זוכה לליווי ותמיכה."

גם גיוס עובדים מחו"ל הוא אתגר בפני עצמו. בראונר מתארת מהלך של גיוס עובדים מפולין דרך אאוטסורס: "היה צורך אמיתי לשנות תפיסה. להסביר למנהלים למה זה חשוב, ולתת להם כלים לניהול אפקטיבי מרחוק. מעבר לזה, היה חשוב לייצר תחושת שייכות אצל העובדים - יצרנו שיחות קבועות, הבאנו סדנאות למנהלים, חיברנו בין תרבויות, שלחנו מתנות בחגים - עשינו הכל כדי שלא ירגישו שהם 'בחוץ'."

מעבר לעבודה היומיומית, תפקידי HRBP זוכים למשמעות מוגברת דווקא בזמני שינוי. קוטלר מתארת את האתגר של שמירה על התרבות הארגונית הייחודית של ארטליסט בתוך תהליך של צמיחה מואצת: "אנחנו מתמודדים עם הגדרות תפקידים חדשות, יצירת פונקציות חדשות, ועם הצורך להתאים את עצמנו בלי לאבד את ה-DNA האנושי של החברה. הובלנו תהליך ולידציה לערכי הארגון ודאגנו להטמיע אותו בכל תהליכי ה-HR - מניהול ביצועים ועד גיוס."

לסיכום, נשות ה-HRBP הן הרבה מעבר ל"מחלקת משאבי אנוש" - הן מנהיגות שמחברות בין האנושי לעסקי, בין חזון לתכל'ס, בין לב ללב. בעידן של שינויים תכופים, חוסר ודאות ותחרות עזה על טאלנטים - הן אלו שנמצאות בלב העשייה, בונות גשרים, מעצבות תרבות ומקדמות צמיחה אמיתית, אישית וארגונית כאחד.