בומרנג בשוק העבודה: מה קורה כשטאלנטים מהעבר חוזרים לארגון?

שוק העבודה, בדגש על תעשיית ההייטק, מתאפיין בדינמיות ובמעברים תכופים של טאלנטים בין חברות. אחת התופעות הבולטות בשנים האחרונות היא "עובדי הבומרנג" - עובדים שעוזבים את מקום עבודתם ושבים אליו לאחר תקופה. הסיבות לכך מגוונות: החל משאיפה לשינוי מקצועי שלא תמיד מתממשת, דרך געגוע לתרבות הארגונית ועד להבנה שהמקום שעזבו היה המתאים ביותר עבורם. התופעה, ההולכת ומתרחבת, מעוררת עניין בקרב מנהלי משאבי אנוש ומעסיקים, ומעלה שאלות על שימור טאלנטים, תרבות ארגונית ותהליכי גיוס מחדש.

ענת קידר, VP HR בסטארט-אפ DoorLoop, מתארת את תופעת "עובדי הבומרנג" כתוצאה טבעית של שוק עבודה דינמי שבו החזרה לארגון קודם הפכה לא רק לאפשרית, אלא לחלק מאסטרטגיה חכמה לשימור טאלנטים לטווח הארוך.

"בחברות בצמיחה, כמו שלנו, נפתחות כל הזמן משרות ואפשרויות חדשות", היא מסבירה. "לפעמים, חוסר התאמה שהיה נכון לזמן מסוים - משתנה, והארגון פתאום הופך שוב לרלוונטי עבור העובד שעזב. לכן חשוב לאמץ מדיניות של "דלת פתוחה": לסיים את הקשר בצורה חיובית, ולשמור על קשר עם העובד גם לאחר שעזב. לעיתים קרובות, הקשרים האלה מבשילים לחזרה הדדית שמביאה ערך לכולם."

לדברי ענת, כשעובד חוזר לארגון, הוא מגיע עם יתרון משמעותי: "הוא כבר מכיר את התרבות, האנשים והמוצר - מה שמאפשר קליטה הרבה יותר מהירה וחלקה. תוך זמן קצר הוא יכול להשתלב בצוות, להבין את האתגרים ולהתחיל לתרום. אבל חשוב לא פחות - לבצע התאמה מחודשת לציפיות, לבדוק מחדש את היעדים המקצועיים שלו אל מול הצרכים העסקיים, ולוודא שמדובר בחיבור נכון לשלב הנוכחי. "

היא מוסיפה כי "מה שעובד חוזר מביא אתו זו לא רק נוסטלגיה - אלא ערך ממשי. בתקופה שבה היה מחוץ לארגון, הוא הספיק לצבור ידע, כלים ופרקטיקות חדשות שיכולות לחזק את הצוות ולהשפיע לטובה על הביצועים. הפרספקטיבה הטרייה הזו בשילוב ההיכרות הקודמת מקנה לעובדי הבומרנג יתרון מובהק.

בדורלופ, התהליך הזה מתחיל כבר בשלב העזיבה. אנחנו מקפידים לקיים שיחות סיכום מסודרות עם עובדים שעוזבים, כדי לאסוף דאטה, לנתח את הסיבות והצרכים, ולהפיק לקחים שיעזרו לנו לשפר את חוויית העובד ולחזק את מנגנוני שימור העובדים".

קרן ארוש-פרידמן, Senior Director HR ב-Redis, מציינת כי אין תהליך גיוס יזום לעובדי עבר, אך הקשר עמם נשמר כחלק מהתרבות הארגונית. לדבריה, "עובדים שעוזבים עושים זאת בדרך כלל מתוך רצון לצמוח, להתנסות בתפקיד חדש או לחקור אתגרים מקצועיים אחרים - ואנחנו רואים בכך חלק לגיטימי ואף חשוב בהתפתחות הקריירה. עם רבים מהם נשמרים יחסים חמים וקרובים באמצעות קשרים אישיים בצוותים ושיח שמתמשך גם לאחר עזיבתם. לכן, כאשר נפתחת הזדמנות שמתאימה לפרופיל של אחד מעובדי העבר - הם כבר יודעים שהדלת שלנו פתוחה בפניהם".

החזרה של עובד לשעבר לארגון - טומנת בחובה יתרונות מובהקים. "מדובר בעובד/ת שכבר פעל בסביבה הארגונית שלנו, מכיר את התרבות, הערכים, קצב העבודה והמוצר. מהצד השני, גם אנחנו מכירים אותו: יודעים איך הוא משתלב בצוות, איך הוא מגיב ללחצים, ומה סגנון העבודה שלו.
הקליטה מחדש היא לרוב יעילה יותר, קצרה וממוקדת, מכיוון שקיים בסיס משותף חזק. יתרה מכך, העובד חוזר עם פרספקטיבה חדשה שצבר מחוץ לארגון, חשיפה לכלים חדשים, מתודולוגיות או סביבות עבודה שונות, ולעיתים אף עם כישורים חדשים שניתן לרתום לטובת החברה".

בדבריה, קרן מתייחסת גם לחששות בתהליך: "למעשה, הסיכון בגיוס של עובד חדש לרוב גבוה יותר. עם עובד שחוזר, יש רמת ודאות גבוהה יותר לגבי ההתאמה התרבותית, המקצועית והחברתית. כמובן שיש לבחון כל מקרה לגופו, במיוחד אם סיבת העזיבה המקורית הייתה קשורה לחוסר התאמה, אך ככלל - עובד שבוחר לשוב, עושה זאת מתוך שיקול דעת ותוך ידיעה מלאה של מה שמצפה לו."

בת-אל בן-ישי, מפתחת אוטומציה בחברת התוכנה JFrog, עזבה את החברה לטובת אתגר מקצועי בסטארט-אפ בתחום הפינטק. "כשהגעתי ל-JFrog בפעם הראשונה, רכשתי ידע בטכנולוגיות חדשות, עבדתי עם אנשים מדהימים וזכיתי לתמיכה מקצועית ואישית משמעותית מהחברה. אחרי שנה וחצי קיבלתי הצעה מחברת סטארטאפ בתחום הפינטק, להקים את מערך האוטומציה שלהם מאפס. לצערי, לאחר שנה הסטארטאפ נסגר. בהמשך עבדתי בסטארטאפ קטן נוסף בתחום ה-AI, אך החלטתי לעזוב בשל חוסר באתגר טכנולוגי. בסופו של דבר הרגשתי שחסרה לי התרבות הארגונית וסביבת העבודה של JFrog. האנשים, התרבות הארגונית המאפשרת, והחדשנות פורצת הדרך.

החזרה ל-JFrog הייתה מרגשת. לאחר תהליך תיאום ציפיות מחודש, הצוות קיבל אותי בחום, עם התרגשות אמיתית. כיום בתפקידי אני מפתחת אוטומציה בצוות האינפרה, אחראית על תשתיות וטסטים ל-UI ול-Backend. אני מרגישה שחזרתי הביתה - למקום עבודה שמעריך אותך כאדם ולא כמשאב, ומעודד אותך להתפתח, יחד עם החברה, בכל הרמות והביצועים. אני ממליצה לכולם ללכת אחרי הלב. אל תפחדו להבין שטעיתם ואל תפחדו לחזור אחורה. לפעמים צריך לקחת צעד קטן לאחור כדי לראות את התמונה הגדולה ולהבין איפה תהיו שלמים".

אדם כהן, Chief Growth Officer בחברת הפינטק Payoneer, עזב את החברה לאחר ההנפקה כדי לבדוק כיוונים של יזמות. "הצטרפתי ל-Payoneer בשנת 2015, ולאורך הזמן מילאתי כמה תפקידים - מהקמה של צוות השותפויות הגלובלי, דרך הפיבוט שביצענו בתחום פתרונות המימון לטווח קצר, ועד להובלה של יחידת העסקים הגדולים", הוא מספר.

"בשנת 2021, זמן קצר אחרי ההנפקה של Payoneer, החלטתי לעזוב כי רציתי לבדוק כיוונים של יזמות. בערך שנה לאחר מכן, ג'ון קפלן, המנכ"ל החדש, התקשר אליי והציע לי לחזור לחברה כ-Chief Revenue Officer. הוא שיתף אותי בחזון שלו לשנות את החברה ולבנות תרבות ארגונית מהירה יותר, נועזת יותר, עם יותר אחריות וסמכות לצוותים. הוא הציע לי לחזור לחברה ולעזור להוביל את השינוי הזה.

החזרה ל-Payoneer הרגישה מצד אחד טבעית, ומצד שני קצת סוריאליסטית. הרבה דברים היו מוכרים, אבל הקצב והסגנון הניהולי היו שונים לגמרי. מאז, המשכנו לבנות מחדש את הצוות, לחשוב מחדש על איך אנחנו עובדים, ולשנות את התרבות, האסטרטגיה ואופן הפעולה של החברה. זו דרך מרגשת - ואני שמח להיות חלק מהפרק החדש הזה".

בן הרן, Head Tech Lead בסטארט-אפ DoorLoop, הצטרף לחברה ממש בתחילת דרכה, עזב לאחר כשנה וחזר לאחר ש-DoorLoop בצעה קפיצה משמעותית בצמיחה. על כך הוא מספר: "באתי לתפקיד עם המון מוטיבציה ורצון להזיז דברים מהר, אבל תהליך הצמיחה של סטארטאפ לוקח זמן ודורש סבלנות, ובאותה התקופה בחרתי להמשיך הלאה.

לאחר שנה בתפקיד בחברה אחרת, דורלופ החלה לצמוח במהירות ולבסס את מעמדה עם לקוחות גדולים, סבבי גיוס, בוצעו גיוסי כוח אדם ובפרט, הצוות הטכנולוגי בארץ גדל משמעותית. קיבלתי הצעה לחזור לחברה ולהוביל את ארגון וגיוסי הטכנולוגיה בתור- Head Tech Lead. הרגשתי שהגיע הזמן ושבשלה הקרקע עבורי לצמוח יחד עם דורלופ.

מאז, אני כבר שנתיים בתפקיד. כשהצטרפתי בשנית, כמות העובדים גדלה משמעותית, המשרדים שודרגו, תהליכים התפתחו, ולמרות זאת ה- DNA הארגוני החזק שזכרתי עדיין קיים. ש כאן שילוב מנצח של אתגר מקצועי, סיפוק, תרבות ארגונית חזקה ויכולת להשפיע ולהזיז דברים מהר".

לסיכום, תופעת "עובדי הבומרנג" משקפת את הדינמיות של שוק העבודה בהייטק הישראלי ואת השינויים בתפיסות של עובדים ומעסיקים. עובדים בוחרים לעזוב ולחזור מתוך רצון לצמיחה והתפתחות, בעוד שמעסיקים מזהים את הערך שבהחזרת עובדים מנוסים ומוכרים. מדיניות של "דלת פתוחה" וקשר מתמשך עם עובדים לשעבר הופכים את החזרה לאפשרות ריאלית ומועילה לשני הצדדים.