חוסן ארגוני בעיתות משבר - איך שומרים על תפקוד תחת אש

עם תחילת השבוע החמישי למלחמת "חרבות ברזל" ושבוע לתוך הכניסה הקרקעית של צה"ל לרצועת עזה, מתחדדת ההבנה ששיגרת החירום צפויה להישאר איתנו לתקופה הקרובה. כל זה כמובן אינו חדש לחברות הטכנולוגיה הישראליות, שעובדות במרץ כדי לחזק את החוסן הארגוני ולקיים המשכיות עסקית על אף התנאים הקשים. אז מהו בעצם חוסן ארגוני ומהם העקרונות החשובים שיסייעו לכם, מנהלים ובעלי עסקים, להשיג אותו? שאלנו את מנהלות משאבי האנוש ויצאנו עם טיפים ששווים זהב.

"בישראל אנחנו מורגלים באירועי חירום ולכן יש לנו תוכנית חירום אותה אנחנו בודקים ומחדדים כל הזמן, גם בעתות שגרה" מסבירה יונית לנדוי, סמנכ"לית משאבי האנוש של החברות HP Indigo & Scitex. "בשלב ראשון, מיפינו את הצרכים והקשיים של העובדים שלנו, שמגיעים בין השאר מיישובי העוטף וערי הדרום, יחד עם מאות העובדים שגויסו כבר בימים הראשונים", אומרת לנדוי.

"נתנו מענה אישי ופרטני לעובדים, במקביל להבנת הצרכים של העובדים ושל הארגון. הפעלנו פלטפורמה ארגונית להפצת מידע ותכנים, ורתמנו את העובדים למשימות התנדבותיות רבות שגם חיוניות לעורף הישראלי, וגם נותנות תחושת עשייה שמחזקת את הנפש והתפיסה העצמית בתקופה כזו של אי ודאות.

חשובים גם המנהלים בשטח - הקו הראשון שבין ההנהלה לעובדים. הם צריכים להיות משולבים בתהליך כי הם מסייעים ביצירת המתווים החדשים ובנטיעת הערך המחודש שכולל את הבנת הצרכים כדי למנוע שחיקה בשגרה החדשה. כיוון שאנחנו מפעל חיוני, עובדים ומנהלים בכירים הגיעו להשלים משמרות במפעל בקרית גת, עקב היעדרם של עובדים מהדרום, שחלקם פונו מביתם, חלקם גויסו וחלקם נשארו ללא מסגרות חינוכיות לילדיהם. ראינו התגייסות מעוררת השראה של העובדים לתמוך אלה באלה ולהבטיח שכארגון אנחנו מאוחדים למענינו ולמען המטרה החשובה הזו", לדברי לנדוי.

"באירוע לאומי בסדר גודל כזה, מענה נפשי ומקיף לעובדים הוא קריטי כיוון שהחוויה של כל אחד מאיתנו היא מאוד אישית", הוסיפה לנדוי. "לכן אנחנו מספקים שירותי תמיכה עם יועצים חיצוניים ואף פסיכולוגים שנמצאים פיזית באתרי החברה, לעריכת שיחות אישיות או קבוצתיות בהתאם לצורך", מספרת לנדוי.

"בתקופה הזאת, על מנהלים לגלות רגישות מירבית ותמיכה בעובדים הרבה מעבר לעבודה המקצועית. זה מתבטא ביכולת לזהות מצוקות, לגלות הקשבה ולתמוך, גם כשהם חווים את האירוע בעוצמות חזקות בעצמם. ההבנה שחוסן ארגוני קיים במקצועיות לצד רגישות ורעות, קיבלה משנה תוקף", לדבריה.

"חוסן ארגוני משקף את היכולת של הארגון להתמודד עם שינויים תכופים, להגיב אליהם במהירות וביעילות, והוא נמדד בעתות חירום", אומרת לנדוי. "אני חושבת שיש כמה מרכיבים חשובים להצלחה במעבר משגרה לחירום. הראשון הוא להכין בשגרה את פעילות החירום ולתרגל את זה. גם תקשורת ושקיפות הם מרכיבים חשובים, למשל יצירת מפגשים לכל העובדים, ככל שניתן, כדי לשקף את השגרה החדשה, תיעדוף משימות וראייה ניהולית לטווח המיידי, הבינוני והארוך, מכיוון שהתחרות בעולם לא נפסקת ואנחנו חייבים להבטיח את חוסננו".

"בחברת פייפאל, סייעו תחילה בהטסת עובדים הביתה מחו"ל, מציאת פתרונות דיור זמניים לעובדים ומשפחותיהם שלא הרגישו בטוחים במקום מגוריהם ומתן תמיכה רגשית מקצועית", מספרת לילך פלג, מנהלת משאבי אנוש ב-PayPal ישראל.

"מאז הפעילות שלנו התרחבה וכוללת, בין היתר, תמיכה נפשית, תקשורת יומיומית ורציפה עם כלל העובדים וכמובן עם משפחות העובדים שמגויסים למילואים, הפעלות זום לילדים ולמשפחה על מנת להפיג את המתח, מתן ימי חופשה על חשבון החברה, ועוד".

פלג ממליצה לכל עובד ועובדת למצוא בתקופה זו איזשהו עוגן. "הדבר הזה יכול להיות מאוד קטן, וגם יכול להשתנות מעת לעת. ברמה המקצועית, ראינו שחלק מהעובדים רוצים להגיע למשרדים ולעבוד ועל כן השארנו אותם פתוחים ומצוידים מהיום הראשון. כמובן שישנם מקרים של עובדים שאינם יכולים כעת להיות בפניות מקצועית ואנחנו מספקים את המענה, התמיכה והמרחב שיאפשר להם לדאוג לעצמם ולמשפחתם".

"ראינו שכשהעובדים נרתמים למען מטרה משותפת זה מחזק את תחושת ה'ביחד' ועוזר לחוסן האישי. לפיכך סייענו במינוף ערוצי גיוס תרומות לטובת ארגונים ועמותות בישראל שנותנים סיוע הומניטרי. כמו כן, כארגון, הודענו על הסרת עמלות העברה עבור אחד משירותי התשלומים שלנו, שנקרא Xoom כדי לאפשר לבעלי חשבונות פייפאל בארה"ב, קנדה, אנגליה ומדינות האיחוד האירופאי להעביר כספים לחברים ומשפחה בישראל ללא עמלת העברה", לדברי פלג.

"חוסן ארגוני הוא היכולת של החברה לראות את העובדים ולתת מענה לצרכיהם בתקופה כל כך מורכבת ובמקביל לאפשר ולקיים המשכיות עסקית", אומרת אורית רפפורט, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת פאגאיה (Pagaya). "אלו שני דברים שאינם סותרים אחד את השני, אלא משלימים".

עם פרוץ המלחמה, פאגאיה הקימה צוות משימה בארבעה מיקודים - הקמת מעטפת תמיכה לעובדים ובני משפחותיהם, מערך תמיכה לאנשי המילואים ומשפחותיהם, מתן תמיכה לאוכלוסייה מהעוטף, ובמקביל, שימור הרציפות וההמשכיות העסקית הבסיסית והרחבתה לאורך הדרך. "התפיסה שהנחתה אותנו היא שהבסיס לחוסן האישי הוא תחושת השליטה של הפרט על עצמו וסביבתו האישית. רק לאחר התבססות זו נתפנה להקדיש משאבים לפן המקצועי", הוסיפה רפפורט.

"השילוב של המעגל האישי והצורך העסקי, וההבנה שיש בכך גם חשיבות לאומית, היו מפתח לשותפות עם העובדים ואפשרו חזרה לפעילות. לאורך כל הדרך לא חייבנו הגעה למשרדים אלא התמקדנו בתחושת ה'ביחד' ושמירת החוסן של החברה כגב ומשענת לכולם - ובתוצרים הדרושים עצמם. אני סבורה כי המעטפת שהמשרדים יוצרים עודדה את הגעתם של העובדים למשרדים באופן אורגני, וכך סיגלנו שגרת עבודה חדשה, המבוססת על הערבות ההדדית, אמון אישי ושותפות ערכית". 

"הקפדנו לשלב בין הפן האישי לפן המקצועי, ולסייע להתגבר על תחושת חוסר האונים שהייתה נחלת רבים בימים הראשונים למלחמה, ולהסיט אותה למרחב העשייה במעגל האישי, הקהילתי והעסקי. תחושת הקהילתיות וה'ביחד', עם ההרגשה שכולנו נדבך בחוסן הכלכלי והלאומי של ישראל - בין אם על ידי תרומה וסיוע ישירים, ובין אם על ידי קיום המשכיות עסקית של תעשיית ההיי-טק - יוצרת את המוטיבציה להצליח לעשות ולהכיל, לתרום ולהיתרם, בחברה ובמדינת ישראל כולה, שבעת הזו מגלים את פניהם היפות", לדברי רפפורט.

"עם פרוץ המלחמה, עשרות עובדות ועובדים שלנו גויסו למילואים או נותרו בבית בזמן שבני זוגם, ילדיהם או קרוביהם התגייסו. הכל קרה מהר, תוך כדי שכולנו נמצאים באופן טבעי בהלם מוחלט ובקושי מכילים את האסון", סיפרה אלה שלף-אהרוני, סמנכ"לית משאבי האנוש במרכז המחקר והפיתוח הישראלי של חברת הטכנולוגיה הגלובלית AT&T.

"עם זאת, העובדות והעובדים שלנו הצליחו להמשיך ולשאת בנטל המשימות בצורה מעוררת השראה. זו הרוח הישראלית החזקה עליה דיברנו במשך שנים: על אף העובדה שלא מעט חברות וחברי צוות גויסו או יצאו לעבודה התנדבותית, אחרים מילאו את השורות ואת החוסרים, כדי לאפשר המשכיות עסקית מלאה.

מאז פרוץ המלחמה אנחנו מספקים תמיכה לאנשים שלנו. למשל, באמצעות קרן כספית ייעודית לעובדות ולעובדים אשר נפגעו מהמלחמה, שהקימה חברת AT&T, בשירות תמיכה נפשית דיסקרטי לעובדים ועובדות, שמנוהל על ידי צוות של חמישה פסיכולוגים, וכן בעידוד ותמיכה בפעילות התנדבות ויוזמות של העובדים והעובדות שלנו. אנו קוראים להם להציע יוזמות ומממשים אותן יחד", אומרת שלף-אהרוני.

"לדעתי המרכיב החשוב ביותר הוא התקשורת", אומרת שלף-אהרוני. "אנחנו מקיימים קשר צמוד ויומיומי עם כל עובד ועובדת, מאפיינים את הסטטוס הנוכחי שלהם וממפים את הצרכים שלהם. זאת, מתוך הבנה שכל אחד ואחת מגיבים באופן שונה וחלק חווים את המצב בצורה קשה יותר מהשאר. אם יש קושי, אנחנו מנסים לשמור את האיזון ולא לוחצים על עמידה ביעדי עבודה. להפך: מציעים עזרה וסיוע ודרך לחפות עליהם בעבודה".

לדברי פלג, "מאחר שפייפאל היא חברה בינלאומית, שמנו דגש גדול על פתיחת ערוץ תקשורת ושיתוף פעולה מתמיד עם המטה בארה"ב ועם מנהלי צוותים שאינם יושבים בארץ, כדי לייצר שקיפות ותיאום, העברת הנחיות וגם הסברה".

לנדוי מחזקת: "חשוב גם ליצור ערוצי תקשורת פתוחים בין ההנהלה המקומית לזו בחו"ל כדי לתווך להם את המציאות בשטח, לשקף להם את הצרכים המיידיים ולהבטיח גיבוי ותמיכה ומתן מענה יעיל ומהיר, גם אם המשמעות היא הגמשת התהליכים הארגוניים הקבועים".

"בשבועות הראשונים למלחמה התמקדנו באופן טבעי רק בדברים הדחופים, להם הענקנו מענה מיידי. החל מהשבוע הרביעי למלחמה, נכנסנו לעבודה בשגרת חירום מתוך הבנה שהמצב רחוק מלהסתיים. אנחנו ברות וברי מזל שיש לנו הנהלה גלובלית שבטיחות עובדיה בישראל ורווחתם נמצאת אצלם בעדיפות עליונה" מסכמת שלף-אהרוני.