שינויים בהרגלי הצמיחה - איך להגדיל רווחים דווקא בתקופת משבר

המשק הישראלי עובר תקופה לא קלה בצל המלחמה, ובעוד שישנן חברות שצולחות את הסערה, רוב החברות בישראל מתקשות להציג צמיחה ולעיתים אף לשרוד. מחסור בכוח אדם שמפונה או מגויס, ריבית גבוהה, הורדת דירוג האשראי וגירעון שתופח - הם רק חלק ממרכיבי האקלים הכלכלי שבו אנו מצויים.

למרות המשוכות האובייקטיביות, הנהלות נדרשות גם בימים אלה לתכנן את הצמיחה העתידית של החברה, להגביה את התקרה בכל פעם מחדש ולעשות שינויים שמייצרים דינמיקה חיובית שתגדיל להן את השורה התחתונה. אבל כיצד מצליחים לייצר מנועי צמיחה כשהמצב הכלכלי של העסקים ושל משקי הבית הורע, כשההשקעות פחתו ועוד לפני שדיברנו על מיתון ואינפלציה?

חשוב לציין שרוב החברות בארץ לא מושפעות מהורדת דירוג האשראי של ישראל באופן ישיר, אלא רק בעקיפין. הורדת הדירוג מתבטאת בכך שלמדינה עולה יותר כסף לגייס כסף, מה שמקרין על האינפלציה במדינה ועל כך שהריבית לא יורדת, על אף שבאירופה ובארצות הברית כבר החלו להוריד אותה.

ריבית נמוכה מאפשרת תמרון יותר רחב למקבלי ההחלטות, כי כשמחיר הכסף נמוך אין כלל התלבטות בנושאים של הגדלת מלאים ורווחיות, לדוגמה. עד לפני כשנתיים המשק חי בדינמיקה הזו במשך כעשור, והמערכת הכלכלית הצליחה לייצר צמיחה עסקית מאוד משמעותית. כיום כל החלטה כזו הופכת למורכבת, ומעבר לפגיעה בפעילות השוטפת, זו משקולת כבדה אשר משפיעה על שיקולים של מימון ההון החוזר של החברה והמלאי שלה. התוצאה היא שמחיר הכסף עולה כל הזמן, ההחלטות העסקיות נפגעות ותשומת הלב של המנהלים מופנית למקומות הישרדותיים.

על פניו מאוד פשוט להאשים את המלחמה במצב הכלכלי, אך יש לזכור שזו לא הסיבה היחידה. לישראל ישנן בעיות מקרו-כלכליות שמלוות אותה כבר שנים ארוכות, כמו שיעור השתתפות נמוך בכלכלה, עליית מחירי הדיור שמשפיעים על האינפלציה, חוסר הצלחה בטיפול בהון השחור שגורר העלאת מיסים וכן היעדר יציבות בתקציב המדינה בכל שנה מחדש.

יכולת הצמיחה של החברה היא מוגבלת מאוד במחיר כסף גבוה. זו העת לבחון איזה אלמנטים של צמיחה ניתן לבצע ללא הון והשקעת כספים או בדרכים אחרות של גיוס הון במחיר יותר נמוך. יש להסתכל בעיקר על תשואה ועל הזדמנויות, כי ישנן לא מעט חברות במשק הישראלי שלא ממונפות, שיש להן עודפי מזומנים ושלא מחלקות דיבידנדים.

על אף המצב הכלכלי שאינו מזהיר, אנחנו עדים לריווחיות בקמעונאיות המזון, לחברות הייטק שעשו אקזיט גם בשנה האחרונה ולחברות שיש להן ממון. אותן חברות יכולות לאתר הזדמנויות בדמות חברות שמתקשות בגיוס כסף, ובכך להיטיב עם שני הצדדים: החברה שנמצאת בקשיים מקבלת משקיע אסטרטגי שמזרים לה כסף פנימה ומאפשר לה לחיות, והחברה המשקיעה יכולה לנצל את ההזדמנות לייצר צמיחה יותר טובה מאשר מהריבית על הכסף שנמצא בחשבונות הבנקים או מחלוקת דיבידנדים.

ככלל, חברות צריכות לשקול לצמצם את חלוקת הדיבידנדים בעת הזו, גם בגלל אי הוודאות הכלכלית וגם בגלל שמחיר הכסף גבוה, והאלטרנטיבה לכסף אל מול הדיבידנדים למשקיעים יכולה להשתלם לאורך זמן. במקום להיפרד מסכומים גדולים שהולכים לידי בעלי המניות ומושקעים במקומות לא אטרקטיביים ונשחקים - דווקא השקעה בתוך החברה ובחינת חלופות שונות של מה אפשר לעשות עם הכסף יכולות לייצר תשואות הרבה יותר גבוהות באופק כלכלי של 3-5 שנים קדימה. כך שבמקום שהבעלים ייקחו את הכסף החוצה, הם יזרימו אותו פנימה ויתרמו לעסק יציב וחסון עם יכולות צמיחה במקום הישרדות.

חברות שאין להן מזומנים צריכות לחפש הזדמנות לממן את עצמן באמצעות הון לא מוחשי, כמו מוניטין, מוצרים או פטנטים, ולאו דווקא לפנות לאפיק מימון של הבנקים בריבית הגבוהה שיש במשק, בשל הסיכון להגיע לחדלות פירעון. אפיק מימון אפשרי אחר הוא משקיעים אסטרטגיים שלא זקוקים לכסף ברמה המיידית, וכך המחיר הוא של מניות בלבד, ולא של ריבית. זה מקל על השוטף של החברה, ומכיוון שלא צריך להחזיר ריבית לבנק בתרחיש הזה, הכסף באמת מאפשר לחברה לצמוח. הכנסת שותף היא דרך הרבה יותר נעימה, קלה ובטוחה לחברות שנמצאות בקשיים, כי יש מישהו שלוקח איתן את הסיכון, מזרים כסף ומאפשר לחברה לצמוח במקום להתמקד בהישרדות.

דרך נוספת להביא להגדלת ההכנסות היא צמיחה בשלושה מעגלים של מוצרים, שירותים ושווקים. המעגל הראשון והקרוב ביותר לחברה הוא זה שהיא כבר נמצאת בו: מוצרים ושירותים שיש לה בשוק שהיא כבר מכירה; המעגל השני והרחב יותר הוא כניסה לשוק או למוצר חדש; והמעגל השלישי הוא כבר מגרש אחר לגמרי.

חברות רבות שואלות את עצמן האם הן מיצו את יכולות הצמיחה עם המוצרים שלהן בשוק שבו הן פועלות. ואכן, לחברה שמחזיקה כ-15% נתח שוק בתחומה אין יכולת לצמוח והיא צריכה לחפש כיוונים אחרים. אבל רוב החברות בעולם תופסות נתח שוק נמוך במוצרים שלהן, מה שאומר שהן צריכות להשקיע מאמצי שיווק בהגדלת המכירות או להעלות מחירים, כדי להגיע לרמות רווח חדשות.

המפתח בהעמקה הוא להצליח לייצר יותר הכנסות מהקיים דרך הגדלת כמות או מחיר. או במילים אחרות: למכור יותר או למכור במחיר גבוה יותר. אולם חברות בעולמות ה- B2B חוששות להתמודד עם נושא ההמחרה הרגיש, והן בקונספציה שאם הן יעלו מחיר - לא יקנו מהן. יחד עם זאת, יש לזכור שהעלאת מחיר היא בהחלט אופציה שצריך לדעת לנהל אותה, לתמחר ואפילו לקחת בה סיכונים, מאחר שזו אחת הדרכים הטובות ביותר לצמיחה.

המעגל השני מגיע לאחר שהחברה נמצאת מספיק עמוק בשוק שבו היא משחקת, ועליה להרחיב את האחיזה שלה. ניתן לעשות זאת באחת משתי דרכים: הראשונה היא למכור את המוצרים הקיימים לשוק חדש בחו"ל או להיכנס לפלח שוק בישראל שלא שיחקו בו קודם; והשנייה היא לפתח מוצרים חדשים לשוק הלקוחות הקיים ולהביא להם מוצרים נוספים.

דוגמה קלאסית לפיתוח שווקים היא חברות הייצור הביטחוני שמייצרות מוצרים עבור מערכת הביטחון הישראלית, ומרחיבות את אחיזתן בכך שהן לוקחות את המוצרים הקיימים ומוכרות אותם למדינות אירופה, ארצות הברית והודו. השינוי לא חייב להיות רק גיאוגרפי, הן יכולות להתחיל למכור לשוק האזרחי בישראל, ולאו דווקא הצבאי, ובכך להיכנס לשוק חדש.

ומה עושים כשהעולם כולו הוא שוק גלובלי אחד, כמו במוצרים דיגיטליים דוגמת גיימינג, הימורים ואפליקציות? מרחיבים אחיזה רק בתחום המוצרים. מאחר שכל השוק העולמי פתוח עבורן, העולם הדיגיטלי מייצר לחברות הזדמנויות ללא הרף, אך כאלה הדורשות מהן להיות כל הזמן בקדמת הטכנולוגיה, לייצר חדשנות וראשוניות ולהמציא את עצמן מחדש בעולם של מוצרים. דוגמה נוספת להרחבת אחיזה יכולה להיות חברות שמגוונות את סל השירותים ללקוחות הקיימים, כמו אופטיקאים שנכנסו לשוק מכשירי השמיעה עבור לקוחותיהם המבוגרים שצורכים גם אופטיקה בשל ירידה בראייה וגם זקוקים לרוב לפתרונות שמיעה.

חברות בעלות הון שרוצות לבזר את תחומי העיסוק שלהן פונות למעגל השלישי שמשלב מוצרים חדשים ושווקים חדשים. החזון של 'דיסני' הוא להיכנס לכל תחום שבו הם יכולים למנף את המותג שלהם, גם אם התחומים הללו לא בהכרח קשורים אחד לשני: פארקי שעשועים, סטודיו לסרטים, רשתות תקשורת וטלוויזיה, מוזיקה, פרסום, הוצאה לאור ואפילו תיירות. מותגים חזקים עם רציפות עסקית איתנה יכולים למקסם את שני הנכסים העיקריים שלהם: הון ומותג, וכאשר הם נכנסים לנדבך עסקי נוסף - רמת הסיכון מאוד נמוכה עבורם.

המודל הבסיסי והקלאסי של שלושת מעגלי הצמיחה הוא מסוג הפתרונות שעובדים היטב מבלי לגייס הון והם רלוונטיים תמיד. אין זה מפתיע שהשאלה שנשאלת הכי הרבה על ידי מנהלים היא איך פורצים את המעגל השני של הרחבת האחיזה ופיתוח מוצרים ושווקים חדשים. אז גם עולה שאלת המיזוגים והרכישות שמאפשרת להעמיק את האחיזה בשוק, כמו 'החברה המרכזית לייצור משקאות קלים' לדוגמה, שרכשה 3 מחלבות ונכנסה גם לתחום הבירה, היין והמים המינרליים, כדי להגיע עם מוצרים נוספים לאותם לקוחות ולהגדיל את סל המוצרים באותו שוק.

באופן דומה, גם האסטרטגיה של רמי לוי נשענת על הבאת מוצרים נוספים לאותם לקוחות, ובמסגרת זו היא רכשה רשתות פארם, קפה וממתקים, וכן נכנסה לתחומי התעופה והתקשורת במטרה לתת הצעת ערך יותר רחבה לאותם לקוחות. ולא, אין צורך להיות תאגיד בינלאומי או מונופול קמעונאות כדי לצמוח. מודל המעגלים יכול לייצר צמיחה גם בעידן שבו יש כלכלה במשבר או במיתון, אך הוא מחייב אתכם ליצירתיות ולאיתור הזדמנויות.


קובי בן משה הוא מנכ"ל חברת AVIV