"השנה החולפת דרשה מאיתנו לפעול בגמישות, לבצע סקירה מתמדת של הצרכים המשתנים ולהתאים את עצמנו במהירות", אומרת מיכל פילוס, Senior HRBP בחברת Stampli, שפיתחה פלטפורמת SaaS-AI לעסקים.
"במציאות זו הקפדנו לשמור על קשר רציף, לתת את הביטחון ואת המעטפת הנחוצה לכל עובד בצורה פרטנית ומותאמת לצרכים שלו. כך למשל, הצענו לממן שירותי בייביסיטר למשפחות המילואים במקרים שיצאו לתקופות ארוכות של לחימה. בנוסף, הצענו מפגשים פרטניים לטיפול פסיכולוגי לאנשי המילואים במטרה לסייע בהתאקלמות ובחזרה לשגרת העבודה.
למרות האתגרים שהמציאות מציבה, ההתמקדות המתמדת בעתיד ובהמשכיות העסקית שלנו היא המניע המרכזי להמשך הצמיחה הארגונית. גישה זו מהווה חלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית שלנו ומניעה אותנו להתמודד עם אתגרים ושינויים בצורה יצירתית וממוקדת", לדבריה.
איזון בין הצרכים העסקיים לאישיים
"השנה האחרונה התאפיינה בהרבה שינויים שדרשו מאיתנו גמישות מרבית ויכולת תגובה מהירה לצרכים המשתנים של החברה והעובדים. לכן כשניגשים לגיבוש התכנית לשנת 2025, יש לקחת בחשבון את היעדים העסקיים של הארגון ולפעול בהרבה גמישות ורגישות לאחר תקופה כ"כ מורכבת" מוסיפה דניאל רותם, Senior Director of HR ב-Redis, מסד הנתונים המהיר והפופולרי בעולם.
"אנחנו תמיד מנסים לאזן בין הצרכים העסקיים של הארגון לבין היכולת שלנו לראות את האנשים, את המורכבות בחייהם, ולפתח כלים שיסייעו להם מבחינה מקצועית, אך לא פחות חשוב גם מבחינה אישית. כך לדוגמה, כאשר המילואימניקים שלנו חזרו לשגרה במשרד לאחר חודשים ארוכים בחזית - דאגנו לתכנית ליווי עבורם הכוללת ימי הסתגלות נוספים לבחירתם ועד לטיפולים וייעוץ רגשי ופסיכולוגי, הכל על מנת לאפשר להם לחזור לשגרה הדרגתית ונכונה עבורם", מסבירה דניאל.
"השנה הדאגה לעובדים, למשפחותיהם ותרומה לקהילה: ללוחמים, למפונים מצפון ומדרום, ולקהילות שנפגעו - הפכה למשימה יומיומית ומשמעותית", מוסיפה קרן מסד, סמנכ"לית משאבי אנוש בענקית התוכנה הישראלית JFrog.
"היה לנו חשוב במיוחד לדאוג לאוכלוסיית המילואימניקים שלנו ולמשפחותיהם. שמרנו על קשר רציף איתם, בחנו צרכים שעלו - בין אם בהשלמת ציוד נדרש, בחיבור למשפחות או בסיוע בחזרה לעבודה. בנוסף, יצרנו שיתוף פעולה עם פסיכולוג מנוסה בטיפול בלוחמים שמספק תמיכה למילואימניקים שלנו", מוסיפה קרן.
פיתוח הנהלה "שתשמור על הגחלת"
"כשהארגון גדל ועובר שינויים ארגוניים כחלק מתהליך הצמיחה, חשוב גם להמשיך ולשמר את התרבות הייחודית שלנו ולוודא שאנו מפתחים שכבת הנהלה והובלה ש"שומרת על הגחלת" - מנהלים שידעו מחד לפתח 'ממשיכי דרך' מתוך הארגון, ובמקביל לקלוט כשרונות חדשים ולוודא את השתלבותם המיטבית והמהירה בצוותים השונים", מציינת קרן.
"אנחנו עדיין נמצאים במציאות מורכבת, תחת אילוצים חיצוניים רבים, ולשמחתנו, באותה עת, אנחנו ממשיכים תנופת הצמיחה שלנו. נראה שגם בשנה הבאה נדרש להמשך פיתוח החוסן הארגוני, כולל לדוגמא נושא הגיבוי לצוותים ולפונקציות שונות כחלק מתוכנית ההמשכיות העסקית הגלובלית שלנו.
בנוסף, אחד הנושאים שנמשיך להידרש אליו גם בשנה הקרובה הוא החזרה של אנשי המילואים לעבודה. נמשיך וניתן מענה כולל כמו הסיוע הפסיכולוגי, תוכנית קליטה מחדש בעבודה שמסייעת למנהלים שלחלקם יש מספר משרתי מילואים פעילים ועוד".
תקשורת פנימית בונה תרבות ארגונית
"נושא התקשורת הפנימית משמעותי תמיד, ובתקופות מורכבות כאלו, אף יותר מתמיד", ממשיכה קרן. "השתמשנו בקבוצות ווטסאפ שפתחנו החל מה-7 באוקטובר. הקבוצה הראשונה הייתה ייעודית לעובדים שלנו בדרום, שחלקם חוו את התופת ותקשרו איתנו בזמן אמת. לאחר מכן פתחנו קבוצה ייעודית ללוחמים שלנו, שיצרה למעשה קהילת מילואימניקים. הקבוצה אפשרה לנו לתקשר עם המילואימניקים ולסייע בצרכים שעלו. פתחנו גם קבוצה עבור מנהלות משאבי אנוש שאפשרה שיתוף בידע ותובנות, וקבוצת מתנדבים שדרכה העברנו יוזמות שונות של תרומה לקהילה. הקבוצות הללו היו ערוץ נוסף לערוצים השוטפים שלנו מול העובדים".
חיבור בין הצוותים המקומיים לגלובליים
"השנה האחרונה הציבה בפנינו אתגרים יוצאי דופן ודרשה מאיתנו גמישות ודינמיות. אחוז משרתי המילואים אצלנו בארגון עמד על 15%, מציאות שדרשה מאיתנו להתאים באופן שוטף את ניהול הפרויקטים והמשאבים, תוך שמירה על איזון בין תמיכה בעובדים היוצאים לשירות מילואים לבין הצוותים הנותרים, אשר נדרשים לעמוד בעומסים נוספים". אומרת ריקי הראל, Director of HR & Talent Acquisition ביוניקורן ביטוחי הסייבר At-Bay.
"נקטנו בשורה של צעדים לתמיכה בעובדים: הענקנו להם אפשרות לקבל שירותי טיפול פסיכולוגי. התוכנית כללה 12 מפגשי טיפול לעיבוד תחושות ורגשות בתקופה מאתגרת זו. כמו כן, הענקנו בונוס מיוחד למשרתי המילואים כהוקרה על תרומתם. מעבר לכך, אנחנו שומרים על קשר רציף עם העובדים ובני משפחותיהם במהלך השירות ודואגים לתהליך קליטה מחדש שמקל עליהם לחזור לשגרת העבודה", מסבירה ריקי.
"בנוסף, בארגון גלובלי, ישנה חשיבות רבה ביצירת שיח אמפתי והבנה הדדית בין הצוותים הבינלאומיים לצוותים בישראל. אנחנו מקפידים להימנע משיח פוליטי שעלול להציף קונפליקטים, אך דואגים לעדכן את השותפים הגלובליים שלנו לגבי המתרחש בישראל, כדי לאפשר תיאום ציפיות ולחזק את התקשורת בין הצוותים".
דנה אסא פישר, Senior Director of HR בחברה BigID, הפועלת בתחום ה-Data Security, מתארת מצב דומה: "במהלך השנה האחרונה נקטנו בגישה פרואקטיבית כדי לשמר את התרבות הארגונית שלנו גם בתקופות של חוסר ודאות וסבבי מילואים הולכים וחוזרים", היא מסבירה.
"אחד המהלכים שנתנו עליהם דגש השנה היה יצירת ערוצי תקשורת ישירים עם כל העובדים והעובדות, וכמובן בדגש על עובדי המילואים ובני משפחותיהם. קיימנו הרבה שולחנות עגולים בפורומים מגוונים ושיחות טלפון לעובדים במילואים. הדבר אפשר לנו להבין את הצרכים האמיתיים שלהם בזמן אמת ולפעול במהירות כדי לתת מענה אישי ומדויק", היא מסבירה.
תמכנו במילואימניקים שלנו ובבני משפחותיהם בכל מה שנדרש. לדוגמה, מימנו בייביסיטר ללא הגבלה כדי להקל על העובדים ומשפחותיהם, ויצרנו ערוץ ישיר לתמיכה נפשית באמצעות קו חם. צעדים אלה חיזקו את תחושת השייכות והביטחון של העובדים והעובדות, והראו שאנו רואים אותם במלואם כבני אדם על כל היבטי חייהם. כמו כן, אנו גאים בכך שגייסנו בתקופה הזו גם אנשי מילואים, כאשר אפשרנו גמישות בתאריכי התחלת העבודה", לדבריה.
"כשאנו מביטים אל 2025, בתכנון תוכנית העבודה, אנו לוקחים בחשבון את הצורך להמשיך ולהתאים את עצמנו למציאות המשתנה. להמשיך לעודד שיח פתוח עם העובדים כדי לזהות את האתגרים העיקריים שלהם. אנחנו גם מתכננים פעילויות שונות כדי להרים את מצב הרוח ולחזק את תחושת הקהילה בחברה על ידי קיום התנדבויות בקהילה".
נערכים ל-2025 עם Plan B
"המציאות הדינמית שבה אנו פועלים מחייבת אותנו להיות מוכנים לשינויים ולדרישות המשתנות מהשטח. לכן גם כיום, כשאנו מגבשים תכניות, אנו מקפידים להיערך עם פתרונות חלופיים לכל תרחיש בלתי צפוי כדי שנוכל להגיב במהרה למצב החדש", מסבירה מיכל ומוסיפה: "גם השנה נעניק לכל העובדים את הכלים הנדרשים לבצע את משימותיהם בצורה הטובה ביותר. לדוגמה, נוציא לפועל תוכניות מנטורינג עבור שכבת ההנהלה, במטרה לחזק את כישורי הניהול ולסייע לפתח יכולות חיוניות להשגת המטרות והיעדים העסקיים שלנו. תהליך המנטורינג כולל משוב בונה וממוקד, שמסייע למנהלים והמנהלות לזהות תחומים לשיפור, ואת נקודות החוזק ומנחה אותם לגיבוש מטרות אישיות ומקצועיות ברות השגה, המתואמות עם היעדים הארגוניים שלנו. כך נבטיח שכל הצוותים מוכשרים להתמודד עם אתגרים מורכבים, שיוכלו למנף את הכישורים והידע שרכשו כדי להמשיך במגמת הצמיחה הארגונית".
well-being זה לא מותרות
"המציאות של השנים האחרונות, בהן עברנו מגפה עולמית, משברים כלכליים ומלחמות- לימדה אותנו ש-well-being זה לא מותרות. אומרת דניאל "נרצה להעניק ולייצר חווית עובד הוליסטית שמקדמת רווחה נפשית ועונה על צרכים ממשיים של העובדים והעובדות ולא רק עוד האפי אוור. השנה נתמקד בתוכנית פיתוח המנהלים.ות שלנו. לתפיסתינו השקעה בשכבת הליבה, המנהלים, היא בעלת ערך משמעותי כציר שמחבר בין העובדים- לחברה. החזון שלנו הוא לספק תוכנית פיתוח מנהלים חדשנית בה נכשיר אותם ונספק להם את הכלים העדכניים לניהול.
בנוסף, יש שיח ער בתעשייה על מגמה של חזרה מלאה לעבודה במשרדים, השטח דווקא מצביע לנו אחרת. שמנו לב שלעובדים והעובדות שלנו האיזון הנכון בין הבית- למשרד חשוב. אנחנו למדנו כבר מזמן שאם עושים את זה נכון, המודל ההיברידי עובד, מאפשר גמישות ואיזון, ובמקביל שומר על תפוקה עסקית גבוהה. כמובן הדבר דורש תכנון נכון של הלו"ז השבועי, כך שבימים המשותפים במשרד תהיה אינטראקציה בין העובדים והצוותים לשימור הקשרים הבין אישיים וחיבור של העובדים לארגון".
גם השנה: גמישות ופרסונליזציה
"כשמביטים לעבר תכניות העבודה לשנת 2025- גמישות והתייחסות פרטנית לצרכי העובדים תייצר משמעות ומחויבות ארוכת טווח בין העובד לארגון וגם בין העובדים לבין לעצמם. המעטפה הקהילתית שהצוות והארגון יכול לתת בתקופה זו יכולה לחזק את החוסן הארגוני והמנטלי האישי. תרבות עבודה גמישה מעניקה לעובדים תחושת גיוון בעשייה יומיומית, ולארגון - יכולת תגובה מהירה למציאות משתנה" מסכמת ריקי.