מיתוג - המשחק האינסופי של חברות המופת

את הספר "המשחק האינסופי" מקדיש סיימון סינק לסבתו "כי חיית כאילו אין קו סיום". סינק עושה הבחנה חדה בין מי שמשחק כדי לנצח, לבין מי שמשחק כדי להגשים. לכאורה המוטיבציות דומות אך מדובר בהשקפות עולם שונות שלא נפגשות- או שאני מוכרת או שאתם קונים. המקרה הראשון הוא הארד סייל- משחק קצר טווח, בעוד שהמקרה שני הוא המשחק האינסופי.

תועלת לצרכנים צריכה להגיע ממחשבה נקיה ולא מתועלתנות נצלנית. מחשבה שמתחילה מ"מה ייצא לארגון שלי" היא תועלתנית ונצלנית, בעוד ש"מה יוצא לצרכן מזה" הוא בסיס המיתוג שמאמין שאנשים יאהבו וירצו את המוצר שלי ולפיכך אין צורך לייפות אותו. על פי סינק, עלינו להתעורר בבוקר ולבנות 'קהילת אוהדים אמיתיים וכנים' שסביר שיעצימו, בסופו של יום, גם את העסק. אסור לנו להתפשר על פחות מזה, לא כי אנחנו יפי נפש אלא כי רק ככה אפשר לטפח מערכת יחסים ארוכת טווח עם האקוסיסטם. סינק מדגיש את התהום שבין תועלתנות לבין הענקת ערך ממשי או תועלת, כשהראשון פסול בעיניו, ואני איתו.

את הספר מתחיל סיימון באנקדוטה. הוא לוקח טרמפ עם אחד המנהלים של אפל ומספר לו בהתגרות כי הוא קיבל ממיקרוסופט מתנה יפה - נגן mp שהוא טוב יותר מהנגן של אפל. האדישות של המנהל, אותה פירש כשחצנות, הדהימה את סינק, עד שימים ספורים לאחר מכן השיקה אפל את האייפון, אשר כידוע לכולנו, היה סופם של כל הנגנים.

על פי סינק, כשמדובר במוצרים, שירותים או כל הצעת ערך אחרת, לפעמים אתה למעלה ולפעמים אתה למטה. אבל המשחק האינסופי גורם לנו להתחרות קודם כל בעצמנו, לאתגר את עצמנו ולנפץ תקרות זכוכית אותן אנחנו בנינו במו ידינו. מי שמשחק לטווח הרחוק הוא קודם כל היריב מספר 1 של עצמו. ככה הוא שובר את השיא של עצמו - עושה לעצמו disruption - לפני שאחרים יעשו לו את זה. הוא רץ למרחקים ארוכים ולכן מעידות רגעיות לא מזיזות לו.

מיתוג שואף להעביר חברות ועסקים משחקנוּת קצרת טווח שעסוקה ברווח והפסד למשחק אינסופי שאין לו קו סיום כי הוא כאן כדי להישאר. מדובר על יעד שאפשר להגיע אליו בדרכים רבות, ולא מסילה או כביש שאסור לסטות ממנו.

אני תמיד שואלת את הלקוח: איפה יש יותר אנשים - פה בחדר הישיבות או שם בחוץ?
התשובה ברורה. תארו לכם, אני שואלת, אם כל או רוב האנשים שם בחוץ יהפכו למשאב הכי גדול שלכם? תארו לכם שתזרעו משהו בנפשם ובמוחם שיהפוך אותם לשגרירי המותג שלכם? מה יותר טוב מזה לביזנס? אין על זה וויכוח אבל יש חשש להזיז את הגבינה. אם אני אמסור לסביבה סיפור רלוונטי ומרגש, יתלהבו ממנו גם מי שלא חייב ממש עכשיו לקנות את מה שיש לי להציע. ככה אני מבטיחה את הקונה הבא ולא רק את הקונה העכשווי- וזה מביא אותי לנקודה הבאה.

מותג קם ונופל על מה שאנשים מייחסים לו כי הם חווים אותו כחלק מהם. כדי להגיע למעמד שמותג הוא חלק אורגני מחיי הקהילה, צריך לוותר על אשליית הכוח והשליטה של הביזנס. המציאות תמיד מוכיחה שמותגים שייכים לצרכנים, וכדי לזכות באמונם צריך להאציל את הכוח, שמאד בא לנו שיישאר אצלנו, לעולם שבחוץ, לקהילה. רק ככה אפשר להתחיל לחשוב על חיי נצח, אחרת מדובר במהלך קצר מועד של שנה או עשר שנים, אבל כזה שיש לו סוף וודאי.

בסופו של יום מותג הוא כמו אגדת עם. אם היא משמעותית לנו, אנחנו נספר אותה מפה לאוזן ומדור לדור. סיפור מותג חייב לנהוג בדומה לכיפה אדומה או לשלגיה. רק ככה הוא יצלח את צוק העיתים, את טלטלות הטכנולוגיה והכלכלה וינציח את עצמו במעט מאד מאמץ, כי האנשים יהיו אלה שיקיימו אותו.

מיתוג עוזר למנהל להבין למה העולם זקוק דווקא לו. מהו הכוח שמשאיר אותו על המדף כשיש מתחרים דומים והצרכן יכול לבחור.

תהליך מיתוג הוא תהליך של יילוּד אמת הקיימת בתוך הארגון ושהארגון לא שם אליה לב קודם לכן או שהוא לא ראה בה ערך מהותי. כמו מנהיג טוב שמזהה את הכוחות המפעילים את נתיניו, גם מותג טוב מזהה נכסים שהארגון מצטיין בהם ושהעולם זקוק להם, גם אם הוא עוד לא מודע לכך.

לדוגמה, אוניברסיטת תל אביב תמיד טיפחה סקרנות. סקרנות היא דחף להציץ מאחורי הפינה או הפרגוד, שמשותף למדען, לילד, לסבתא, ואפילו לחיות. זהו צורך מולד המצוי בבסיס הקדמה האנושית. מוסד השכלה צריך להקריב את ההיבריס ואת הגאוותנות לטובת אג'נדה שמעצימה ומפתחת את האקוסיסטם כי היא זקוקה למשהו שהמוסד יכול להציע לה. למשל - את הריגוש שטיפוח מפלס הסקרנות יכול להציע לי.

מנהל, זחוח ובטוח בעצמו ככל שיהיה, זקוק לעמוד אש שיפלס את דרכו באפלה ובהמולה השיווקית. סיפור המותג הוא עמוד אש כזה. הוא מסביר ומזכיר למנהל למה המותג שלו מרגש אנשים. זה גם ישמש כהשראה לייצר עוד ועוד מוצרים ושירותים ברוח הסיפור.

מיתוג איננו פתרון חד פעמי, אלא אבן שזורקים הרחק אל עבר העתיד, נגיד חמש שנים קדימה, ומנסים להשיב על השאלה - מי נרצה להיות עבור האקוסיסטם בעוד חמש שנים. לכן, מי שמנסח תפקיד למערכת - ידאג לשמור עליו, לטפח אותו ולאלתר איתו, וימצא את עצמו שחקן לטווח אינסופי ולא רץ למרחקים קצרים.

כשאדם יודע שחייו יהיו פחות טובים בלי המותג, סימן שהמותג פועל נכון וכך הוא מצליח לצרף אליו עם הזמן עוד ועוד 'אוהדים'. כמו כל מערכת יחסים שנבנית ומשגשגת עם הזמן, כשהיא מתרחקת מרגע הניצוץ ההתחלתי, גם מיתוג בונה את עצמו אל עומק התודעה של ציבור צרכניו. לכן, הבריף האסטרטגי וספר המותג הם רק יריית הפתיחה של עבודת בניית קהילת האוהדים והקונים. ספר המותג לא 'יודע' מה יקרה מחתרתיים, כיצד יתנהגו הצרכנים, או כיצד ירצה הארגון להגיב לזה. מישהו צריך לגלגל אותו בעליה וזה לא יקרה לבד. מחלקת השיווק לא תמיד פנויה לאינטנסיביות שזה תובע ממנה.

בדומה לדינמיקה של אוהדי קבוצת כדורגל, גם מיתוג משלב הזדהות עמוקה, מנהגים ושיח ספציפי. אוהד קבוצת כדורגל מתנהג, מתלבש ומביע את עצמו באופן טקסי וידוע. המעורבות של האנשים והפיכת המותג לחלק מעולמם הינם האינדיקציה לכך שהמיתוג מתקיים.

עלינו להשתחרר לחלוטין מהמחשבה שהארגון 'עושה' מוצר או שירות. הוא פה כדי להעניק לנו משמעות. ומשמעות היא סיפור שהוא גדול מסך השירותים והמוצרים.
הסיפור של Airbnb גדול ממה שהחברה 'עושה'. למרות שמה שהחברה 'עושה' זה סבלטים, הסיפור של Airbnb הוא חווית השייכות שהוא מעניק לנו בכל מקום בעולם, איפה שלא נהיה.

מיתוג הוא בעצם 'מפעל סיפורים' שהוא כמו תעשייה מקבילה לפס הייצור ה'רגיל' של הארגון. בזמן שהארגון מיייצר נעליים או מסבלט נכסים, מפעל הסיפורים עובד בטיפוח קהל קשוב ואוהד שחופן את הסיפור והופך אותו לשלו. זהו קהל שבוחר באופן וולונטרי לספר אותו הלאה, לשכנע בעזרתו את האחרים ולעבוד בזה לא כי משלמים לו, אלא כי הוא הפך חלק ממנו. ומה יותר חזק מלרצות לגייר אחרים בדעותיי ובטעמי האישי?

זוכרים את הדוגמא של שלגיה וכיפה אדומה? זה אותו דבר. אנחנו מספרים את הסיפור של אפל כי מחמיא לנו להתרברב באינטואיטיביות שלנו, לא כי אפל משלמים לנו. בזמן שאפל מייצרת מערכות הפעלה חכמות, מפעל הסיפורים שלה עובד בלהגדיל, להעמיק ולהעצים את קהילת האוהדים/ מאמינים/ שגרירים של סיפור המותג.

אז באופן פרדוקסלי, למרות שהביזנס מתקיים למטרות רווח, הייעוד המהותי שלו הוא הסיפור. זה לא הסיפור שמשרת את העסק, זה העסק שמשרת את הסיפור. זה נשמע הזוי אבל מי שמאמץ מיינדסט כזה - מצליח יותר.

מנהיג שרוצה לאמץ מיינדסט כזה, אינסופי, אומר לנו סינק, חייב למלא אחר חמישה כללי ברזל:

• לקדם יעד מהותי
• לבנות צוותים שניתן לסמוך עליהם
• ללמוד לעומק את היריבים הראויים שלו
• להכין את הארגון לגמישות קיומית
• להדגים את האומץ להנהיג

היעד המוגדר היטב אינו אלא סיפור שילהיב ויצית את מוחם של ה"אוהדים הכנים", שהרי אין מידע שאפשר להפנים, במיוחד בעידן הנוכחי, אשר איננו מאורגן בפורמט סיפורי.

על פי שותפי, אלון וינפרס, העידן הדיגיטלי עשה שמות בקשב האנושי, ומה שפעם היה כ 12 שניות הדרדר ל 8 שניות של ריכוז. ככל שהצפת המידע גוברת, היכולת שלנו לשמור על ריכוז נפגעת, והאפשרות היחידה להתמקם בתודעת האדם היא בעזרת סיפור. סיפור הוא מידע שנארז בפורמט של מתח ופתרון מרגש. ללא הפורמט הזה הסיכוי שנשגיח בו, שלא לומר נזכור אותו - שואף לאפס.

הסיפור של החברה, שהוא היעד שלה, לא מתאר יתרונות קצרי טווח של הביזנס או של מוצריו, אלא איזה עולם אנחנו רוצים להשאיר אחרינו, ובמה בדיוק נבקש לשפר אותו. כיצד נבקש לעורר השראה בקרב האנשים שעם הזמן הצלחנו להפוך לאוהדים. הניצחון הרגעי מחליש בעוד שהסיפור ארוך הטווח דורך אותנו. הוא נוטע בנו את המוטיבציה לרצות להמשיך לשחק: במדע, בעסקים, בבניה ממלכתית או בפילנתרופיה.

למשל - עמותה שקיימת 'נגד עוני' היא עמותה שמשחקת משחק קצר טווח, שמכריזה על העוני כאויב שאם ננצח אותו תהיה העמותה מיותרת. אך "דאגה שאנשים יוכלו לפרנס את משפחותיהם" הופכת את המשחק לאינסופי ומנציח את תפקיד העמותה. זה ההבדל בין מהלך קצר טווח לבין שינוי תרבותי והתקדמות חברתית.

יש אינספור דוגמאות לחברות ענק שקרסו כי לא השכילו לשחק לטווח ארוך. חברת הרכבות האמריקאית הייתה עסוקה במשחק לטווח קצר וכשחלה פריצת דרך בטכנולוגיית התעבורה, החברה נסגרה כי היא חשבה מסילות ורכבות. אילו ניסחה לעצמה תפקיד אינסופי כגון "שינוע אנשים וחפצים", יתכן שהיום היו בבעלותה חברות מכוניות וקווי תעופה. היא היתה עסוקה בלקדם את מוצריה ולא את טובת הקהילה ולכן תפקידה הסתיים.

חברות הוצאה לאור היו יכולות להיות אלו שהמציאו את אמזון או את הקורא הדיגיטלי אילולא היו מרוכזות במשחק קצר הטווח של 'ספרים'.

אילו חברות תקליטים היו רואות עצמן ממוקדות בחוויית המוסיקה ולא בייצור תקליטים ותקליטורים, הן היו אלו שהמציאו את iTunes ואת Spotify. אבל הן לא עשו את זה, וכעת הן משלמות את המחיר על כך.

וכמובן בלוקבסטר, שנשבתה בקסם של עצמה כרשת פיזית של השכרת DVD וקרסה אל מול נטפליקס שהציעה את הסטרימינג. זה לא שנטפליקס צודקת ובלוקבסטר טועה, פשוט כל מי שמזדהה עם ה'ברזלים' מפסיד, בעוד מי שמזדהה עם חוויה אינסופית מנצח. ושוב, אפשר לחמוק מקטסטרופות מסוג זה במידה שמחליטים לשחק משחק אינסופי, שזה מיתוג של ממש.

הצורך להתקבץ לקבוצות של אוהדים אמיתיים ולהשתייך לקבוצות אלו טבוע בנו מלידה, כמו הצורך לקבל מידע ארוז בסיפור. זה אקסיומטי. אנחנו חיה חברתית וחשוב לנו להיות חלק ממשהו גדול יותר. שייכות לקבוצת פייסבוק, לקהילת אוהדי קבוצת כדורגל או לאוהדי נייק שממתינים בדריכות לקולקציה הבאה - רובן ככולן מסמלות את הזיקה הקמאית שלנו להצטרף לקהילות עם עניין דומה לשלנו.

כך נולדות תנועות - הן מתחילות ממספר מועט של אנשים שבתחילת דרכם רוצים לתת יותר מאשר לקחת. הדחף לשגרר ואפילו להיות מיסיונר של רעיון מבעבע בכולנו. אנו משגררים את הרעיון מתוך מניע לבנות גרסה טובה יותר של העתיד. הם לא עסוקים במה שהתרומה שלהם תיתן לאפל או לנייק או לאמזון. וכשאמזון או נייק או אפל ידברו על היתרונות שלהם, הם ידברו על קהילות ואנשים ומה שהם מקבלים מהם, ולא על הרווח או נתח השוק שלהם. והרווח יגיע בכפולות כי ככה זה עובד.

כדי להישאר במשחק האינסופי, הסיפור או הייעוד של המותג חייב להיות גמיש, נצחי, עמיד לטלטלות העיתים, ובעיקר מסופר מתוך חווית המשתמש ולא מתוך פס הייצור.

לסיכום, כסף הוא דלק עבור ביזנס כדי שיוכל להמשיך לקדם את המטרות של אנשים ולייצר עבורם סביבה בה יוכלו לשגשג, כך שגם אם אתם מרוויחים ומתעשרים מהעסק שלכם אל תתבלבלו, הסביבה מרשה לכם לתפקד בתוכה רק בגלל שהיא נתרמת מכם ולא בגלל שאתם מנצלים אותה.


עטרה בילר היא אסטרטגית מיתוג וסטוריטלרית. מנכ"ל ובעלים של חברת מיתוג.