אסטרטגיה עסקית פרואקטיבית - קרש ההצלה של העסקים במלחמה

שוק הסטרימינג בישראל חווה טלטלה עם כניסתה של שחקנית חדשה, שמציעה מחירים נמוכים בסדר גודל של 50% לעומת המתחרות. גם אני שמחתי על ההוזלה והודעתי לספק הקודם על סיום ההתקשרות. לא עבר זמן רב עד לשיחת הטלפון הצפויה, שבה הוצעו לי שלל הטבות, כנהוג, אך האם קבלת הטלפון ממחלקת שימור הלקוחות רק לאחר הניתוק היא גזירת גורל?

עבור הצרכנים מדובר בטלפון קצר ומטריד במקרה הטוב, או דרך לקבל קצת יחס ואולי גם שינוי בתנאים, במקרה הרע. למה רע? כיוון שעם כל הרצון "לפנק" את הלקוחות בתנאים משופרים, כל סבב כזה רק מדרדר את ההערכה והאמון שהם חשים כלפי הספק ומעודד אותם לנסות לסחוט הטבות. לשם כך, הם שומרים את עצמם ברמה קבועה של אי שביעות רצון שבלעדיה לא תהיה להם נכונות אמיתית לעזוב. LOSE-LOSE.

אבל מבחינת חברות שחוות נטישה המונית של משתמשים, האם לא היה נכון יותר לדבר עם הלקוח לפני שהוא מחליט לעבור לספק אחר? האם אי אפשר לעשות משהו על מנת להגביר את שביעות הרצון ולהנמיך את הסחטנות?

נחזור לדוגמא של ספקית הסטרימינג החדשה והספקים הקיימים. הם הרי ידעו שנכנס מתחרה חדש לתמונה במחירים נמוכים מאוד. הם גם ידעו מיהם אותם צרכנים שיהיו הראשונים לעבור לספק החדש, על פי דפוסי הצפייה. אנשים כמוני, שצורכים מעט מאוד שעות צפיה וצופים בעיקר בערוצים המסורתיים, יהיו הראשונים לעזוב. אז למה לא להציע לי מראש את מה שהציעו אחרי שכבר הייתי אצל המתחרה?

או בהסתכלות רחבה יותר, למה לא לצאת במהלכי צמיחה ויוזמות כאשר יש סיבה להאמין ששינוי אסטרטגי בפתח, ושבלתי נמנע שחלק משמעותי מהלקוחות יעזוב? במקרה הזה, זו לא היתה הערכה בלבד אלא ממש ידיעה ברורה ובכל זאת לא באה כל יוזמה. מדוע?

הסיבה בעיני לא ממש עניינית או ליתר דיוק, לא היה שיקול אסטרטגי שעמד בבסיס ההחלטה. חברות הטלוויזיה בכבלים קמו בקונסטלציה שבה הן סיפקו מערך גדול של תכנים, השתתפו בהפקות והשקיעו הון בתחרות ביניהן. כמו שקורה לכל חברה ששורדת לאורך זמן, הקונסטלציה ההיסטורית שהתקיימה בשוק הטלוויזיה בראשית ימיהן השתנתה, והן מצאו את עצמן בסכנת הכחדה. רק חלקן הקטן השכיל להתאים את עצמו למציאות המשתנה. היתר כנראה התקשו לקבל את המצב ונותרו בציפיה שהדברים יחזרו למסלולם.

עובדים ומנהלים בחברה בסוף מחזור חייה יודעים להגיד: "אנחנו סוג של דינוזאור. אנחנו עדיין גדולים, אבל כבר לא נחזור להיות מה שהיינו, המציאות השתנתה". אלה דברים שנאמרים בטון של השלמה ולא בפתיחתו של מרוץ אבולוציוני מטורף להישרדות. ושוב אנחנו צריכים לשאול - למה? התשובה קצת יותר מורכבת ובעיקר נעלמת מן העין.

כשקמה חברה, היא קמה בתוך הקשר, בתוך מציאות שוק, שממנה היא גוזרת את ההבנה מי היא, את תפיסת הזהות שלה ואת המעמד הייחודי שלה ביחס לשוק בו היא פועלת. מאותה תפיסה היא גוזרת גם את המשמעויות המעשיות כמו תמחור, מודל תפעולי ומודלים שיווקיים. כל המבנה המנטלי והמעשי של מה החברה יכולה או לא יכולה להרשות לעצמה נשען על הזהות הזאת.

לכן, ככל שלחברות יש מעמד בולט יותר בשוק והתפיסה העצמית שלהן בטוחה, כך יותר קשה להן להשתנות. אגב, יס והוט מאד מזכירות בהקשר הזה את דן ואגד, ולא במקרה. כאשר המציאות משתנה ומגיע צורך בהתאמה למבנה מחירים חדש, הוא לא מתאים לתפיסה העצמית ולכן עסקים רבים אינם יודעים כיצד להתמודד איתו ברמה הפרקטית.

למעשה, אם המחזור העסקי שלהן מראש היה 40% מכפי שהיה בשיא, היה להן הרבה יותר קל להתארגן לפיו, להרוויח ולהרגיש מצויין, מאשר לעבור "דיאטה" של 60%. זו כמובן רק דוגמא אחת לשינוי סביבתי וכל אחד מאיתנו יעשה את ההתאמות הדרושות לו, במיוחד בימים אלה של מלחמה ושינוי נרחב בשווקים.

ראוי שנזכור שהתמודדות מוצלחת עם האתגרים היא חלקנו במלחמה. תפקידם של כל אחד ואחת מאיתנו, בעלי העסקים, הוא לעשות את המקסימום כדי להתאים את העסק לזמנים המשתנים, להישען כמה שפחות על המדינה, ולאפשר לה במקום זה להישען עלינו.

לא פחות חשוב מכך, עלינו לנסות להמשיך לפרנס את העובדים שלנו כיוון שהם אלה שבהם אנחנו תלויים על מנת לממש את ההישרדות והצמיחה שלנו.

• להתרגל לזה שהקלפים שהיו בידינו התחלפו. על מנת להבין מה עושים עם הקלפים החדשים שהחיים חילקו לנו, צריך לחזור לחשוב כמו יזמים: יש לי יכולות, מה אני יכול לעשות איתן?
• לחשוב על נכסים. אם אתם כבר יותר מיום או יומיים בשוק, זה אומר שמלבד יכולות יש לכם גם לקוחות עבר, מוניטין, הבנה עסקית והון התחלתי גבוה יותר.
• לקום ולהתהלך בארץ. כולם צופים בחדשות כל הזמן, עד שנדמה לנו לעיתים שמה שהפרשנים בחדשות לא אמרו גם לא קורה. עד כמה זה חמור? פסיכולוגית קלינית אמרה לי שאין עבודה עכשיו ואני אמרתי, שבמלחמה הזו יש כנראה טראומה לא פחות מתחמושת. אז קומו והסתכלו מה יש בשטח ומה אנשים בכל זאת צורכים.
• אם יש לכם מוצר או שירות שאפשר לייצא לקהילות יהודיות ולקהלים תומכים אחרים, זה הזמן.
• להתייעץ עם אנשים אופטימיים. הם מיומנים במציאת החיובי, החי והפעיל. מתוך ה"יש" עליו יצביעו תמצאו הזדמנויות ורעיונות או פשוט תחזרו אל הרעיונות שלכם, כשאתם מחזיקים בפרספקטיבה אחרת. אנשים אופטימיים הם ממילא סביבה טובה לנפש ולעסק. נסו להידבק קצת באופטימיות שלהם.

ואת מה שלא כדאי לעשות אפשר לסכם במשפט אחד קצר שיחזיר אותנו לדוגמא: לא כדאי להגיב לשינויים שכבר קרו כלאחר יד. מוטב וגם אפשר להישאר עם האצבע על הדופק להתייצב שם דקותיים קודם, עם הצעת ערך שלא ניתן לסרב לה.


אלון שרר הוא הבעלים של Upside, שעוסקת בניהול צמיחה ושיווק עבור חברות קטנות ובינוניות.